领导人授权的艺术与技巧作为领导人(领导人专题：领导不愿授权的原因有很多，有的领导太在意拥有权力的那种感觉，这是人性无可厚非。权力这东西诱惑确实很大，几乎所有的人都很难拒绝这种诱惑，一旦拥有再失去是非常痛苦的。但领导人必须清楚，授权的目的是让下属充分发挥积极性与主观能动性，也就是说授权是让下属去完成你制定的战略目标。权力授出去并不是说收不会来，领导人可以根据实际情况来调整授权的范围与期限。在我看来，有的领导人非常害怕授权后的失落感。很多领导人习惯过去的工作方式喜欢亲力亲为，这种方式只适合企业初创期。当企业规模逐渐增大时人数不断增长时，那种亲力亲为的方式显然已经不适合了。领导人即使再努力下属不努力或者积极性调不上来，又如何能完成战略目标？！我有时会跟学员开玩笑：如果领导是白发，下属都是黑发，这是失败的管理；如果领导是黑发，下属都是白发，这是成功的管理。虽然这是个笑话，但却反映了一个道理：如果领导人很忙下属很闲的话，这个公司处于非常危险的局面。这让我想起了三国时期的诸葛亮，诸葛亮为了蜀国的事业，可谓“鞠躬尽瘁死而后已”。后来主簿杨?上言：“夫为治有体，上下不可相侵。譬之治家之道，必使仆执耕，婢典爨，私业无旷，所求皆足。其家主从容自在，高枕饮食而已。若皆身亲其事，将形疲神困，终无一成，岂其智之不及婢仆哉？失厚家主之道义。是故古人称坐而论道，谓之三公；作而行之，谓之士大夫。昔邴吉忧牛喘，而不问横道死人，陈平不知钱谷之数，曰“自有主者”。今丞相亲理细事，流汗终日，岂不劳乎？”诸葛亮的回答是：“吾非不知，但受先帝托孤之重，唯恐他人不似我尽心也。”诸葛亮凡事亲力亲为，忽视了对人才的培养，以至于后期蜀国到了无人可用的局面，所以出现了“蜀中无大将廖化为先锋”的窘境，蜀国也是三国中最先灭亡的国家。诸葛亮对杨?的回答引申出了领导人不愿授权的另一重要原因：担心下属做不好工作。越担心越不授权，下属的能力就越差。哪怕下属的能力差，领导人也应敢于放手让其充分发挥主观能动性去干。哪怕出现错误，在我看来，也是没关系的。因为只有错误，下属才能成长。只有遇到挫折，下属才有解决挫折的动力与愿望。而如果只是担心下属做不好工作出现错误，下属的能力又如何成长？！通过以上的论述，globrand我们得出一个结论：要想提高绩效，完成战---本文于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---略目标，领导人必须充分的授权，通过授权让下属发挥主观能动性从而提高团队的战斗力。这时出现了另一个重要问题：很多领导知道授权的重要，但并不知道如何授权、授权的技巧以及授权过程中的风险控制。大家来看两个案例，看看哪个是真正的授权：1、小张，请在下午上班之前，将这份文件快递给某公司的张总；2、2009年11月底之前，为公司招到人力资源经理、策划经理与高级工程师共三人。花十秒时间思考一下。各位务必要记住：告诉目标、标准以及具体的做事方法不叫授权。很多领导人做事更多的是第一种方式，看起来是授权实际上是指示，只是自己思想的一种延续并不能调动下属的积极性。除了这一点外，在授权过程中还应做到以下几点：1、下属做事出现问题是正常的，这时领导人一定要控制自己，不要着急。遇事不慌是领导人在碰到问题时最需要具备的素质。如果领导人慌张，下属怎么可能不慌？！下属即使再慌，领导人也要保持镇定。只有保持镇定，才能清楚看出问题的根源所在以及事情的发展脉络。在这个过程中，领导人重要的是引导，让下属自己去解决；只有这样，下属的实际能力才能得到提升。2、授权以后不要完全相信下属的报告，要实行走动管理到一线去走走。授权不代表不闻不问。走动管理能够及时发现问题的所在，及时发现下属在执行过程中的偏差，并做出适当的引导。有好的结果，就要及时的表扬；有坏的结果，要及时的引导。及时恰当的表扬对于下属的积极性起到至关重要的作用。领导人不要吝啬自己的表扬，这种表扬并不一定是物质的，一个信任的眼神，一个拥抱，一封感谢信，一次公开的表扬等等，可以这说这些方式是低成本的甚至是零成本的。当领导人发...