大败局观后感：对小微信贷风控工作的八点感悟我们要从失败中总结经验，然后不断的成长，如何去做一个企业，信贷怎么去做好防范措施，防止形成难以弥补的损失。下面是带来的大败局观后感：对小微信贷风控工作的八点感悟。马云曾经说过：“做企业先从研究失败开始只有知道企业是如何死的，才能在经营过程中，不断抵御死亡因子，从而寻求发展。”曾有前辈把信贷风控比喻是“医生看病”，大部分企业都是有“病状”或潜在“病毒”的，作为信贷风控的主要精力正是发现“病状”，找出“病因”，在信贷投放之前做好防范措施，以防病来如山倒，形成难以弥补的损失。正因如此，作为一名小微信贷工作者，平时会接触不同类型的小微企业，接触中深感小微企业也不是我们想象中那么简单，正所谓“麻雀虽小五脏俱全”，股权纠纷、快速扩张、投资失败、企业转型等情况都会遇见，出于职业本能我会选择从信贷的角度去审视，有时候常常会思考，能否换个视角，从做企业的角度去审视它们，于是我买了两本吴晓波先生的《大败局》系列。《大败局》是本着研究中国企业“失败基因”和“中国式失败”的宗旨，为我们列举了在改革开放过程中18个众所周知的，曾经创造过奇迹的知名企业集团，展示了它们从小到大、从弱到强、从强到衰、从衰到亡的过程---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---剖析了导致悲剧的深层次原因，从中深刻感受到商业的激情与澎。等到复杂心情慢慢平复，似乎这些场景并不陌生在小微企业失败中常常会遇到，也许是“商业无大小、本质尽相似”的缘故吧。下面谈谈观《大败局》对于小微信贷风控工作的几点启示。一、关注企业股权分布防止因股权纠纷影响企业正常发展根据《大败局》中叙述，仰融当年在准备华晨中国汽车控股有限公司上市时，引入中国金融教育发展基金会作为主要股东之一，该基金会是有中央银行背景、非官方和非营利性组织，这一巧妙的股权设计是华晨上市最为精妙和关键性的一步。但后来仰融将罗孚项目放到浙江宁波，引起辽宁和沈阳市政府的不满，在双方矛盾不断激化中，政府认为华晨绝对不是仰融的华晨，根据公司股权设计，中国金融教育发展基金会才是公司真正所有者，而基金会无疑是国有资产。随后，双方进行了华晨资产性质的谈判，谈判破裂，政府要求“抓紧审计、防止国有资产流失”，随后，仰融被免去公司一切职务，随之远去美国，失去对企业的控制。小微企业的股权问题不像大企业那么轰轰烈烈，引人耳目，但不代表没有，常有几种情况：一是“盛能同行、困时分道”，当企业经营好的时候，坚守同行，当企业遭遇困境时，有人想先行撤退，落袋为安，或减少亏损；二是“困时同行，盛时分歧”，很多股东们怀着创业的梦想，能够一起同行克服创---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---业困难，但当企业发展起来了，对于企业未来的发展决策可能产生分歧；三是“创到半路，即有分道”，有的企业在发展初期，还未到稳定阶段，即有股东无法坚持而撤退股权变化对小微企业经营影响主要有：资金压力；管理、技术和市场支持力度和股东层心态变化、管理层心态变化等。关注策略1.经营项目是否在营业允许范围内；2.涉及环保、卫生等情况，是否有相应的审批文件；3.涉及特许行业，是否有相关行业特许证书；4.涉及危害公共安全行业，是否有相应的安全保障措施等。二、关注企业扩张进程防止因过快扩张导致企业管理混乱根据《大败局》中叙述，秦池酒业在1995年以6666万获得中央电视台新闻联播后5秒黄金标版后，销售大增，为了应对市场需求，秦池酒业用川酒勾兑，1997年被媒体曝光，当年，秦池酒业销售继续下滑，后来一蹶不振。这是典型的产能无法满足市场快速扩展需求而走捷径，最终导致“成也造名、败也造名”。小微企业同样会有快速扩张的发展阶段。关注策略1.生产类企业快速扩张时，重点评估产能、资金、技术和管理是否能够匹配；2.商贸类企业快速扩张时，重点评估资金、销售渠道和管理是否能够匹配；3.服务类企业快速扩张时，重点评估资金、市场需求及管理是否能够匹配；4.工程类企业快速扩张时，重点评估资金、工程...