转贴：如何进行公司研究（以步步高为例小结）步步高是连锁超市上市企业。去年十二月曾参与一课题组写过关于步步高的研究报告。以下总结为在常见的券商报告基础之上应该进行的深度研究。可以作为以后进行公司研究的一般框架。一．调研之前看公司基本情况。看是否有进行进一步深度调研的需要。1.看F10，关注以下信息：（1）、EPS（2）、现金流（3）、送股能力：公积金和未分配利润（4）、股本和市值规模（5）、增长率（6）、上市时间：新股（7）、股东结构（8）、主题与概念：民生、基层（中国政治，当看县政）（9）、成长空间：自然增长的空间+模式复制的空间+并购整合的空间（10）、类比：苏宁的故事+当前的选择空间（11）、能力：待考（选址、供应链和物流、模式标准化、品类管理、团队成长、资本运作）2.分析清楚突破点在哪：主题与概念、成长空间、系统能力若是研究投资策略，则应结合大盘形势。且投资策略需等待深度调研。二．深度调研1、识别业态定位：百货\HyperMarket\SuperMaket\仓储式会员店\CVS\Specialtystore（观察：面积、品种、距离、逗留时间、每次购物金额等，识别简单指标--门向）2、思考业态的演变趋势和模式生命力（上海市，中超已经从1990年度中期的4800多家下降到今天的2000多家，平均开设一家大型超市就会打压掉22家中型超市；永辉；加拿大Safeway）3、考查几个关键指标或问题1）综合毛利率、前台毛利与后台毛利：提高前台毛利非常难，需要你对品类管理、产品组合、促销活动设计、新品推广、ECR（efficientconsumerresponse）等有很深的理解和知识。2）生鲜：占比？生鲜做得好非常难，品种要丰富还要便宜，非常考验采购能力，而且还有时效性，还要处理残损率高的问题，而且生鲜不是标准产品，非常考验零售商的管理能力，超市结束一天运营进行结算盘点的时候，何时能搞完取决于生鲜部门何时能盘完。3）配送中心的配送占比？零售行业的物流配送和采购体系非常复杂，不亚于一场战争的后勤组织系统。沃尔玛把货品送到门店的物流配送成本只相当于销售额的3%，行业平均是5%，你们是多少？零售行业的净利润率平均就是2－3％！4）••••••4、考查系统能力：1）选址能力：方法、流程和标准化程度2）采购能力（不仅仅是低价，包含了消费者购物行为研究和品类分析管理能力）3）供应链能力：中央采购还是区域采购？有没有完整的物流配送体系总仓——分仓——门店？一个DC--distributioncenter能够支持多少家门店？竞争对手的情景：“嘉兴的沃尔玛区域配送中心：23个足球场那么大！（它在全球的100多个配送中心都是一模一样的）如果不身临其境，很难想象这是什么概念。里面有所有能够想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，应有尽有。我清楚地记得，货物成箱地被送上激光制导的传送带，---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---几公里长的传送带不需要人，而且采用了激光制导定位技术，在传送过程中激光自动扫描货箱上的条形码，全速运行时，只见纸箱、木箱在传送带上飞驰，红色的激光四处闪射，自动将货物送到正确的卡车上，这样一个配送中心每天能处理20万箱货物，配送的准确率100％。每一个商店现在有多少存货，有多少货物正在运输过程当中，有多少货物存放在配送中心等；同时还可以了解某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，并能够预测将来能卖多少。沃尔玛的供应商也可以利用这个系统直接了解自己昨天、今天、上周、上个月和去年的销售情况，并根据这些信息来安排组织生产，保证产品的市场供应，同时使自己库存降低到最低限度”4）标准化和品牌维护：能否做到形象统一、风格统一、管理运营系统统一、品类管理的水平等。比如品类管理，是目前中国零售企业最缺乏的能力，很多老板基本没有这个概念。比如最简单的，货架怎么摆？按品牌摆还是按产品摆？什么品类和什么品类应该放在一起？很多零售商摆货架仍然是物流和仓储的理念，不考虑消费者的购物行为和购物习惯。怎样检查步步高的品类管理水平？比如：信息系统是否建立在品类管理的数据结构上，当要把许多消费者数据信息和商品信息进行数据库处理...