第1页共7页护士长轮岗的方法与意义[摘要]目的：探讨护士长轮岗的可行模式及其意义。方法：制定护士长轮转岗位、周期及人员和人数制度并组织实施。结果：护士长的工作和学习热情得以提升，综合素质得到提高，护理单元管理也更加规范、有序。结论：护士长轮岗是必要和可行的。[关健词]护士长轮岗；方法；意义[]Ｒ472[文献标识码]C[]1673-7210（2008）09（b）-132-02护士长是医院管理的重要组成部分，是护理管理工作的主体[1]，肩负着护理行政管理、业务管理、护理教育与科研管理的多重责任。对护士长的选拔和任用一直是护理高层管理者重视的问题，为此也引入过很多机制，如竞聘上岗、按年龄划断、轮岗等。实践证明：护士长轮岗机制的引入，能极大地调动其工作积极性，更好第2页共7页地发挥其潜能和组织领导的作用。1方法1.1确定护士长轮转岗位首次轮转先在科系内相临专业间进行，如普外科与胸外科的护士长互换，因为这些科室环境、布局、工作性质雷同，不同的只是人员结构和专科特点，这样有利于轮转护士长缩短适应周期；然后是跨科系相近专业间轮转，如神经内科与神经外科护士长互换。第二次轮转者仍先在科系内进行，然后跨科系，可由护士长自选科室。1.2确定护士长轮岗人员根据本院临床一线护士长人数确定每一周期轮转人次，一般每一周期以不超过护士长总数的１/３为妥。每次轮转人数过多，不利于护理部的宏观调控；轮转人数过少，轮岗周期就会过长，不利于护理管理队伍的建设和发展。参与轮转的人员以年轻护士长为主，尤其是新上任的护士长，45岁以上护士可不参加轮岗。第3页共7页1.3制定护士长轮岗周期轮岗以5年为一周期，如新护士长先在本科室工作3年，第4年在科系内轮转，第5年跨科系轮转，然后回本科，后进入第二轮转岗。领导者担任一个职务，其工作的绩效有一个变化的周期，呈现为“上升-达到顶点-下跌”的先升后跌的过程。工作的前3年是正面效应的释放期，3年以后进入负面效应的释放期。3年是一个由正面效应向负面效应变化的拐点。在负面效应的释放期，如果没有主体的自我调整或客体的有力干预，负面效应会越积越多，工作绩效也将持续地下跌[2]。1.4取得科主任的认可目前我国绝大部分医院临床科室实行的是科主任负责制，病房主任对护士长工作具有很强的影响力和控制力。因此，护士长在换岗前，先由分管院长和护理部与科主任进行沟通，取得其理解和同意后再下发调科通知。护士长接到调科通知后，１周内完成交接班并上任。第4页共7页2意义2.1有利于人才交流和互动我国绝大多数医院的护士长都是从专科护士中择优选拔出来的，其被提拔为护士长后，在１个科室一干就是十年、几十年。对于护士长而言，长时间在一个环境中做同样的管理工作难免会出现鲜有创新的局面，这样表面上看似稳定，但实际上管理工作停滞不前，新的工作方法和运行机制不能引入，在管理上难有新意。由于管理上没有创新，加上本科专科护士的倍出，其原有的优势不再突显，管理力度也将逐渐衰弱。转岗后，对新科室而言，无论是业务水平还是管理能力都是全新的，为其注入了新的活力。2.2轮岗带来了压力和紧迫感新的工作环境需要熟悉，新的同事需要了解和沟通，新的专科护理技术需要掌握和提高，这些对护士长来说都是一种挑战和考验。面对挑战和考验，大部分护士长都能从容应对，在适应人、事及环境变化的同时扬长避短地开展工作。对于少部分护士长因不能及时第5页共7页调整管理思路、改变工作方法，而不能适应新的岗位，以致不得不离任护士长职位。这也正符合护理管理人才建设的方略：能者上、平者让、庸者下。2.3增加了优势互补作用护理管理成功与否与护士长的管理知识和技巧密切相关[3]。老护士长通过十年甚至二十年的工作，在管理上积累了很多宝贵的经验和技巧，但由于在一个科室工作时间太长，其与被管理者之间的关系有亲情、友情，还有因利益所驱形成的酒肉情，也有因观念对立产生的敌对关系，因此她们在管理过程中往往会抱着无过即功的工作态度来应对人或事，护理管理难有创新。新护士长精力充沛、工作热情高，但工作上敢抓不善管，勇于创新又容易受挫，同样对工作难有推进。岗位轮换，可有效促进新老护士长...