中国企业海外并购中的几点思考一则数字让中国企业甚为惊叹而又触目惊心：中国平安并购荷兰-比利时富通集团，8个月净亏157亿元；TCL并购汤姆逊，3年净亏40亿元；中投集团投资美国黑石集团，20亿美元不到一年，缩水70%以上……在近年中国海外并购案中，70%的中国企业都以失败而告终。成功的模式大体相似，失败的原因各有不同。海外并购为什么会失败？中国企业海外并购究竟失败在哪些地方？过高的失败率让我们不得不静下来叩问和反思。并购是一项富有风险的活动,实际上多数并购都以失败收场。管理学者彼得·德鲁克指出,公司收购不仅仅只是一种财务活动,只有收购后能对公司进行整合发展,在业务上取得成功,才是一个成功的收购,否则,只是在财务上的操作和在行政上的捆绑,将导致业务和财务上的双重失败。以下的几个案例给了我们教训和警醒，告诉我们，在企业并购中，忽视一些特殊因素很可能导致并购的最终失败。跨国并购中的政治博弈---以中海油竞购优尼科为例2005年6月,中海油竞购优尼科让美国政界一片哗然。美国国会议员以“能源威胁”、“国家安全”“掌握核心深海技术”等种种借口,要求美国财政部外国企业在美投资审查委员会严格审查这笔收购案中中国政府扮演的角色。美国政界高层同样以“能源安全”和“经济安全”,对中海油收购制造障碍。而中海油在收购的关键时刻，竟然将内部讲话诸如“中海油以贯彻国家的能源战略为己任”、“中海油作为大型国企担负着确保国家能源安全的重任”等被媒体公诸于众，更引起了美国政客和愤青们的愤怒。在美国政府和舆论的重压下中海油的失败似乎是必然的。中海油老总傅成玉在总结中海油并购案时说了两个没想到:一是没想到竞争对手竟然动用多年积累的所有政治资源,打了一场名副其实的“政治仗”；二是没想到中国加入WTO后一直严格按照商业规则办事,而美国却可以不奉守这一规则。两个原因归结为一点：即美国的对华战略在起作用。大家往往不能理解跨国并购中的政治博弈。中海油的案例就说明了跨国的大并购不可能没有政治。资本市场的并购本身,就是政治博弈。中国企业海外并购之所以不断遭遇“安全”阻击,大概有以下三方面原因:(1)冷战思维作祟。(2)公司制度差异。(3)缺乏沟通。对于中国企业而言，到海外并购，通常都会被被并购方所在区域的公众以挑剔的眼光来对待。尤其在一些国家大肆宣扬中国威胁论的当下，中国企业稍有失误，就会被对方放大来看，甚至上升到政治的高度。即使在商言商,中国企业去海外也应充分重视对象国的对华战略和政治风向。如果从美国对华战略的角度分析,中海油竞购案遭遇“政治门”,既是意料之外,也是预料之中。这也提醒我们的企业家,在和美国人谈大生意时要充分考虑中国企业在美国政界人士眼中的形象、美国的核心利益所在、美国的对华战略设想等等。跨国并购中的文化整合---以TCL并购汤姆逊为例企业文化融合问题据贝恩管理咨询公司的一项关于并购失败的调查研究表明，从全球范围内企业并购的失败案例分析，80％左右直接或间接地导源于企业并购之后的整合，而只有20％左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。可见，企业并购的最大威胁并非来自竞争对手，而是来自于自身，来自于并购交易之后企业内部的整合。中国企业并购海外企业，首当其冲就是面临如何协调和融合东西方企业文化的问题。一般而言，中国企业与海外成熟企业之间存在着巨大的企业文化鸿沟，如何吸收西方企业文化的积极方面，保留本土企业的文化优势，成为考验中国海外并购企业家智慧和能力的难题。企业海外并购的经验和教训表明，被并购企业对并购方的能力认同、经营理念尊重与愿景沟通共同决定了文化整合的难度。TCL收购的失败,首先就表现在文化方面的冲突。在并购汤姆逊的初期，李东升周五的时候赶到法国，准备在周六召开董事局会议。但等他赶到法国连一个董事会的法方人员都找不到，手机也全部关机。因为在法国人的文化中周末就是休息的日子，工作则永远不能打扰私生活。这就是文化的差异，这就是所谓的隔阂。由于双方的思维相差较大,海外收购的合资公司成立后很长的一段时期,双方仍存在沟通协调的障碍,运作不够顺畅。TCL仍然按照在国内的惯例行事,导致法国方面的...