工业品营销之营销部门与生产部门之间的矛盾与解决办法生产部门一切围绕产品转，产品质量、产品周期等，现实中，虽然他们尽力缩短产品的交付周期，但还是难以满足客户的最终对交付期的需求。尤其当出现一些紧急定单时，他会让所有的设备都运转起来，但产能仍然达不到要求。这时就种下了营销部门与生产部门的矛盾祸根，营销部门责怪生产部门生产进度太慢，影响交货期，使公司的形象受损；而生产部门也会抱怨营销部门不懂生产，没考虑产品的生产周期，是营销部门接单不力。其实，营销部门在接单之前应征求生产部门的意见，协商生产周期是否能满足，如果动用一切条件都无法满足的话，即使到手的合同也要放弃。生产部门应及时了解营销计划，产品定单情况，制定合理的生产计划，统筹安排，预留余地，为特殊定单让路。营销为导向的生产系统并不能固守自封。对于产品的开发，营销部只是把职责理解为进行产品生产出来以后的市场行为，而公司的生产系统更关心能够生产出什么样的产品，至于以后的产品售出那是营销部的事情，这种闭门造车的行为使得有些产品丧失了在市场竞争的基础--客户的认同。营销部是企业生产部门与外部市场环境的两大系统的融合部分，为两大系统的信息交流、反馈和技术革新起作用，根据市场的发展作出预测，使开发的产品具有广阔的市场前景，实现从生产到最终顾客的产销高度一体化，提高企业对市场竞争的反应能力。调和营销和生产的矛盾，要看企业处于的阶段以及行业的竞争状况，以企业的战略为重。当企业处于产能过剩或是行业的新进入者，营销与生产的主要矛盾表现为对定单选择的标准不同。站在生产线的角度，由于成本较高、技术不全、规模不经济等制约并要求有优质的定单，但优质的定单一定有更高的要求营销线又很难满足；站在营销线的角度，只能接受市场的选择而无权选择定单，先吃饱再说，势必有些劣质的定单也得接，总是先有劣质再有优质的，如此势必给生产带来更大的难度。企业的战略是调和矛盾的主要工具，走低成本战略则偏向营销；走集中或差异化战略的则有可能偏重生产；企业所处的阶段以及本阶段的资源以及竞争格局等也制约了营销与生产的平衡点，一般在发展的初期或竞争优势不明显阶段，偏重营销；而处于发展的持续稳定期或具有资源性竞争优势阶段，则偏重生产。在工业品营销的实践中，这一矛盾是作为常见的，处理起来还相当有难度。营销与生产的本位意识以及岗位的价值观差异很大，是形成这一矛盾的根本原因。可以通过以下两个途径的尝试，尽量减少两者的矛盾：1.定期召开营销和生产对话会。使得生产线了解营销的工作艰辛以及存在的各种风险，虽然可能营销线的收入看起来比生产线的高但存在较多的风险；也要让营销线了解生产的难处，尤其是由于营销的能力或失误所带给生产的压力等。---本文于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---2.分别对营销和生产线展开工业品营销理念的培训和交流，使得两方面达成共识，尤其是工业品的三大要义。营销的决不仅仅是产品，而是公司生产、技术、财务、运营所体现的综合实力，也就是说营销的绩效决不是营销线所能决定的，与生产等后台是密不可分的。营销的功绩中有生产的成分，生产的绩效中有营销的成分。工业品营销之市场与销售部门之间的矛盾与解决办法许多企业在销售与市场两个部门的设置上不能明确各自的职责和权力，互相重叠、互相牵连的地方过多，形成工作上要么推诿扯皮，要么互不沟通，形成两个独立的系统。一项营销策略的制定与执行分属两个部门，当结果不令人满意时，销售部会指责市场部制定出不切合实际的方案，市场部会认为销售部的执行不力应负主要责任，双方争吵不休。举个真实例子：某企业的市场部李经理和销售部张经理，表面上和和气气，暗地里却谁也不服谁，还互相拆台，导致公司多项推广计划无法落实。2004年上半年，市场部提议的“斩首行动”之中间商拓展计划、抢占有价值的中间商，因销售部的拖沓，到了8月底都未落实实施，市场部与公司高层管理人员都十分不满。而销售部推动的“调色中心方案”，也因市场部的设计方案迟迟未能出台，试点客户怨声载道，整个行动也要推...