项目承包管理办法实施细则(讨论稿)一、总论项目承包管理是单位将一项工程的施工安装任务全部发包给符合条件要求的施工单位(部门)，通过签订项目承包合同明确双方的责任、义务。项目承包单位(部门)在法律规定许可的范围内，将工程各部位或专业分解后再发包给一家或多家其他经营条件符合要求的分包商，项目承包单位（部门）对工程的质量、安全、工期、造价全面负责。二、项目承包模式的特点(1)优点项目承包模式具有以下优点：>工程合同价格一般采用固定总包价格，有利于控制总体工程造价。>由于承包者承担了项目实施阶段的管理工作，减轻了业主方在项目管理方面的负担和投入。>承包者提前介入工程前期工作，并且可以将采购纳入设计过程，有利于工期的缩短。>承包者责任的单一性，能激励其更加重视质量。(2)缺点项目承包模式具有以下缺点：>由于承包模式还没有形成固定的运作方式，在实践中有各类变型，导致业主方与承包者就某些职责划分方面出现异议。>我国还没有标准的总承包合同范本，需参考国际范本，制定项目专用合同，加大前期工作的投入。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除--->承包模式对业主、承包者的管理水平要求更高。三、管理模式：1、项目管理承包模式：管理承包模式是指由企业组建项目管理部对工程实施承包管理，担负对业主承诺的合同义务，将设计、施工、物资等专业进行分包，不承担工程成本盈亏指标，仅收取企业支付的管理费用的模式（管理费用整体打包）。在此模式下，收支均由本公司工程部配合财务部实施，由工程部负责工程分包预付款、进度款、结算款的收入和支付金额的确定。在与分包单位结算时应扣除工程管理费以及相应税金。总承包合同组成应分别含法人委托代理书、总商务合同、分包商务合同、分包安全合同。2、项目承包模式：是指除设计和调试外，设备制作、设备安装、施工管理均由工程部自己实施的总承包模式。工程部总承包管理模式履行总承包管理职能的是项目经理组，项目经理组受公司委托，运用系统、科学的理论、观点和方法，以全面实现项目经济、技术指标和管理目标为目的，对工程项目进行策划、组织、实施和控制。坚持项目经理责任制、项目成本责任制(整体打包，自负盈亏)。总承包合同组成应分别含法人委托代理书、商务合同、工程预算书。3、管理总承包模式具体实施细则待定四、承包项目管理内容1、工作流程开始受理（业务部签订合同后介入了解）——现场勘察（编制现场施工方案与签订施工合同价款依据）——方案制定及审批（与相关部门前期协商，以便承包程序）——三方签订报装工程合同（项目法人单位、工程部、相关配合部门间）——费用划拨——分---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---包处理（制作、施工、管理、物资）——组织制作、施工、管理、设计单位，进行设计交底，编制工程总进度计划并组织施工——中间验收（项目法人、施工单位（部门）、运行单位、监证单位同时进行）——竣工验收（项目法人、施工单位、监理、运行单位、监证单位同时进行）2、实施细则2.1项目制作承包：和企业签订制作承包合同，其中制作合同价款按工程部呈报公司审定的该工程批准概算制作费用确定。如企业委工程部还进行物资采购的等制作内容的分包，合同价款另行确定。如企业和工程部在制作费用确定方面无法达成一致，则进入管理总承包模式。2.2项目安装承包：和企业签订安装承包合同，其中安装合同价款按工程部承报公司审定的该工程批准概算安装费用确定。（其中工程安装总价不低于合同总价的10%，另加工程部呈报其他不可预见费用概算）。如其中另有安装内容分包，合同价款另行确定。如企业和工程部在安装费用确定方面无法达成一致，则进入管理总承包模式。2.3工程费用的收取和支付均由工程部配合财务部实施，具体操作方案是通过专用帐户进行资金管理，根据工程合同所签订的工程费用金额直接进帐到该专用帐户，然后由工程部负责工程分包预付款、进度款、结算款支付金额的确定，财务部负责费用的转帐等具体操作，同时负责接受与之相关的工商、税务、物价、财务等部门的检查监督。2....