浙建工结[2006]83号区域公司资金集中管理试行办法各区域公司：随着集团公司“走出去”经营战略的逐步推进，区域公司数量和规模不断扩大，区域公司银行开户增多。由于近几年来集团公司对区域公司资金管理较为松散，致使区域公司存在着资金体外循环现象，部分资金产生沉淀，资金流动性差，影响了集团公司整体资金的内部融通，并存在资金管理上的风险。为了加强集团对区域公司资金的管理和控制力度，发挥集团整体资金优势，提高资金使用效率和效益，特制定以下管理办法。一、区域公司银行账户体系1、在集团结算中心开立的银行账户。分存款户和借款户。2、在机构所在地开立的银行账户。该账户纳入集团公司结算中心网上银行体系，该账户除由集团公司网上银行打入的资金外，只付不收。3、区域公司下属项目部开立的银行账户。项目部银行账户除由区域公司银行账户拨入款外，只付不收。4、集团结算中心在机构所在地以集团名义开立的收入汇缴账户。该账户为区域性公司唯一的工程款等资金收入账户，纳入公司1网上银行体系，该账户在银行每日营业终了前，定时自动将收入账户余额划回集团公司总部指定银行账户，存入该区域性公司结算中心账户。二、资金集中管理模式为了有利于集团公司资金的统一管理，提高资金使用效率，集团采用收款账户集中统一，资金分层分次划拨的管理模式。新签工程合同项目在签订时，合同条款必须注明工程款汇入上述指定的区域性公司收入汇缴银行账户或在杭公司总部银行账户。在建项目自本文件发文之日起，各区域性公司应进行账户清理，有必要的发函至建设单位，对以后收取的工程款统一纳入集团指定的收入汇缴账户。集团利用网上银行快捷方便的特点，资金划拨由结算中心按计划通过网上银行划拨至区域公司机构所在地银行账户，区域公司再将资金直接支付或划至项目部账户。区域公司的资金分次划拨，存量留结算中心账户。三、资金拨付基本程序及方法1、区域性公司需按周填制资金使用计划表（详见附件一），在每周五用传真形式报结算中心，计划表由集团领导审批后,结算中心按审批意见拨付。结算中心无借款单位审批权限：100万元以下无需审批，100-200万元，由总会计师审批，200万元以上由总经理审批。结算中心有借款单位审批权限：200万元以下由总会计师审批，200万元以上由总经理审批。2、区域性公司直接支付或划拨项目部资金，根据工程进度、分项合同和债务情况，自主控制使用。对开立银行账户的项目部划拨资金，要求其提供付款计划，分批划拨。3、动用存入集团结算中心账户的资金，首先扣除应交利润、借款利息、到期借款和其他应交集团公司的费用；尚存的余额，区域公司原则上取款自由。24、公司结算中心划拨资金原则上只划入各区域性公司结算账户，由区域性公司控制使用，结算中心不直接对外支付人工、材料、费用等。5、为减少资金划拨环节，提高资金划拨速度，使资金快速到达开有临时性账户的项目部，各区域性公司可以开立内部支票增加联委托公司资金结算中心通过网上银行直接将资金划拨至项目部。6、各区域性公司需要以公司名义支付工程投标押金，如时间紧，需要通过网上银行支付的，各单位也可通过开立内部支票增加联委托结算中心直接将资金划拨至招标单位。四、区域公司资金支付计划和控制各区域公司对项目部提出的资金支付计划和支付款，应严格把关，防止资金转移或被套现。具体结合五方面内容进行控制。1、付款计划控制。对开立银行账户的项目部划拨资金，要求其提供付款计划，逐一列明支付对象、内容、金额。项目部付款后，要求其反馈实际付款情况或交回已支付凭据，以控制计划外付款。2、工程进度控制。根据已完工程产值、累计已收款、累计已支用款和应付账款进行总量分析控制。3、分项合同控制。根据已签订的劳务、材料、租赁、分包等合同已支付情况逐一进行核实和控制。4、账外债务控制。各单位应重视未入账的应付账款，要求项目部定期报送债务明细清单及凭据，以此来控制账外债务的支付。5、支付用途控制。主要审核用途的真实性和合法性，对每一笔经济业务和支付凭据逐一进行审核。3五、开户和印鉴管理1、银行开户。区域公司在机构所在地开立的银行账户和结算...