海尔组织结构的发展过程海尔组织结构的发展过程发布人：圣才学习网发布日期：2022-10-2611:08共459人浏览[大][中][小]11019年3月，海尔提出了企业必须完成三种转变，即从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。这三个目标，是与海尔国际化经营战略相联系的，其目标是要成为一个国际化企业，进入世界500强。而目前海尔与世界500强企业的差距是比较大的，表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面。如果要追上，必须保持高增长速度，而保持高增长速度最重要的一条是要使员工的素质不断提高。所以，海尔集团认为，海尔的国际化首先要求员工具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。具体来讲，对内要满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥，对外要满足用户需求及潜在需求。把顾客满意、“真诚到永远”的责任心和积极性在每一个员工身上建立并持续体现出来，这就需要从机制上寻找动力源，从源头上找活力。尤其是在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下，要及时满足顾客的个性化要求，谋求迅速发展，提升企业的竞争力，一个必然的选择就是把这种外部市场压力变成工作动力，最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，同时把企业发展的重任和生存的压力由过去的仅仅由企业领导人来承担转变成全员分担，使每一个人都行动起来，聚集出企业的整体活力，“市场链”就是基于这种管理背景提出来的。“市场链”的核心是解决员工的工作责任心和创新的动力问题，即由被动执行任务的工作责任心转变为主动的创造型责任心。海尔经营国际化面临的第二个问题就是如何回避“大企业病”的发生和流程效率与国际化企业接轨。发生“大企业病”的根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，而不可能根除的“小集团利益”使这种协调更为困难。因此这种由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完全、迟缓和不流畅成为各大型企业的通病，企业由于自身的结构缺陷不可避免地步入衰退的境地。在中国，就有所谓的“200亿现象”，就是用来比喻许多大企业发展到一定的规模后，就原地踏步或者反而逐步走向衰退，很难再往前发展的情形。海尔在11018年销售收入已达到168亿元，按照海尔过去的发展速度，很快就接近200亿。所以为了克服和避免海尔患上“大企业病”，同时整合新经济带来的电子商务的优势，就必须在管理上事先设计。按照大企业的规模和小企业的速度的要求进行管理创新，在企业的进一步发展迫切要求提高组织的管理效率的背景下，提出了在整个集团范围内的业务流程再造。业务流程再造的核心是从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题，预防和规避“大企业病”的发生。1．海尔企业源头论和SST观念的确立海尔组织结构的发展过程发布人：圣才学习网发布日期：2022-10-2611:08共459人浏览[大][中][小]11019年3月，海尔提出了企业必须完成三种转变，即从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。这三个目标，是与海尔国际化经营战略相联系的，其目标是要成为一个国际化企业，进入世界500强。而目前海尔与世界500强企业的差距是比较大的，表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面。如果要追上，必须保持高增长速度，而保持高增长速度最重要的一条是要使员工的素质不断提高。所以，海尔集团认为，海尔的国际化首先要求员工具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。具体来讲，对内要满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥，对外要满足用户需求及潜在需求。把顾客满意、“真诚到永远”的责任心和积极性在每一个员工身上建立并持续体现出来，这就需要从机制上寻找动力源，从源头上找活力。尤其是在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下...