王老吉――利益之争背后的战略抉择怕上火，就喝王老吉globrand.com！王老吉作为这个浮躁时代的“灭火器”，人见人喝，一举成功。如今，自己却上了火，出现了内讧。广东凉茶的许多配方和品牌均有百年历史。王老吉只是老字号中的“之一”，而且只是个地区品牌。但是经过贸易批发商陈鸿道、王老吉第五代传人王健仪和国企广药集团三方十多年的合作与博弈，呈现出这样的局面：一、“红罐王老吉”在市场上大获成功，品牌价值1080亿元。“红罐王老吉”成功在品牌经营模式设计上。这个模式就是“王老吉的老字号品牌+可口可乐式的红色罐装包装+营销创新”的品牌经营模式。通过这个模式，王老吉品牌在三个方面获得成功：2008汶川大地震捐款1亿元，品牌形象大增；2009年突破160亿元，在中国市场超过可口可乐150亿元的年销量，品牌收益大增；成为2010年广州亚运会高级合作伙伴，品牌地位大增。二、王老吉第五代传人王健仪和商人陈鸿道（透过同兴药业）与广药集团成立了“王老吉药业”，双方承诺将海内外“王老吉”商标的所有权注入到“王老吉药业”，形成一个核心资产为“王老吉”商标的品牌管理公司。此合作一旦成功，将实现王老吉传人王健仪“让王老吉凉茶走向世界”的宏愿。三、持有国内“王老吉”持有者广药集团借“红罐王老吉”的成功带来的王老吉品牌价值的飙升，启动“全球大健康产业”，开始高调全球招商，与全球厂商开展多种形式的合作，共享“王老吉”品牌资源，把“王老吉”品牌向药酒、药妆、保健品、食品、运动器械等多个领域扩张。并将王老吉国内商标授权给广粮实业，推出了两款王老吉品牌的新产品“固元粥”和“莲子绿豆爽”养生粥，由此引发了“王老吉”品牌之争，这个之争既体现为品牌战略冲突，更体现为品牌利益冲突。可以看到，十年来，三个利益主体方通过利益捆绑获得的成功，而这个成功是三方都期望的。因此在最初合作的时候，三方就通过合资成立“王老吉药业”的组织形式进行利益捆绑，通过将双方品牌注入的协议，国内国外两个市场的权益捆绑。从而为实现王老吉品牌经营战略提供了保障。在这个合作中，陈鸿道控制的鸿道集团和加多宝集团是“红罐王老吉”的实际运作者，通过与广药集团合资成立“王老吉药业”，绑定王老吉的品牌权益，通过加多宝这个平台，放大王老吉的品牌价值。王老吉第五代传人王健仪，在这个合作中，靠掌握海外王老吉商标权的关键资源，成为合作的纽带和沟通者。而广药集团则在分享“红罐王老吉”成果的同时，也想搭车把软包装的王老吉多卖出销量。其实这是一个多赢得合作。但是不知道是广药集团为了谋求更多的利益，还是真有雄心壮志和能力，推出了以“王老吉”品牌为核心的“全球大健康产业”，广药集团这个借力造船，再借船出海的策略，让加多宝很是郁闷。从品牌资产管理角度而言，这是一个品牌资产战略管理和品牌授权经营的经典案例。首先，我们从资产角度，可以把品牌定义为是一种可以为特定所有者带来长期收益的符号化的无形资产。这里有三个概念：1、品牌是一种符号化的无形资产，这种无形资产是由消费者认知构成的。王老吉品牌价值通过“红罐王老吉”的成功，品牌价值飙升到1080亿元。2、品牌可以带来长期受益，这种收益可以体现在品牌产品销售上，也可以体现在商标授权上。如此巨大品牌价值，让“红罐王老吉”通过产品销售获得上百亿的收益，同时王老吉商标作为一个价值1080亿的独立的“虚拟资产”，可以通过授权在更多领域获得更大收益。拥有王老吉商标的任何人，都不会让这笔资产闲置。这也就是为什么广药集团要授权，也有企业愿意为使用王老吉商标付费。3、品牌归属于特定所有者，这个特定所有者就是商标持有者。广药集团作为王老吉国内商标持有者，有权开展授权，加多宝无法从法律上指责对方，因此只能从保护非-全球品牌网-物质文化遗产角度寻求舆论支持。其次，我们在看看加多宝的品牌资产经营战略。从目前状况看，加多宝作为王老吉品牌的被授权方，走的是可口可乐的品牌经营路线，就是通过一个“红罐王老吉”的成功，建立了渠道，积累了资本，聚集了资源，并将品牌效应聚集的资源，以及形成的品牌经营能力，转化到其他开发其他产品。包...