挑战·系统部门长工作手册---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---1993年12月1日三洋电机株式会社人事部*本《部门长手册》是为了从1994年度(自1993年12月起)推进在一般岗位试行引进挑战·系统而制定的。*手册中要紧记述了直接面对一般岗位的基层治理人员应当注意的问题。白色部分为原文转载《一般岗位手册》的内容；红色部分为对应项目的注意事项及补充事项等。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---挑战·系统目录1、挑战·系统的目的2、挑战·系统的构成2-1、同意部门目标，制定自己的年度目标2-2、与部门长谈话，确定目标。2-3、在打算期间发挥自己的能力，为实现目标而努力。2-4、在中期、期末与部门长确认自己目标的完成情况2-5、目标设定——评价的周期2-6、评价必须与自己今后如何进展结合起来。3、初期的工作——要紧介绍挑战表的填写方法——3-1、何谓挑战表3-2、确认部门目标与自己的作用3-3、填写挑战表的事项（制定目标时）3-4、何谓业务项目3-5、何谓目标值3-6、何谓加权值3-7、何谓难易程度3-8、何谓能力开发项目3-9、个人总劳动时刻的设定3-10、小组会的必要性4、谈话的方式（在制定目标时）4-1、什么缘故要进行谈话4-2、在谈话中要确认的事项4-3、谈话之后的挑战表治理5、中期的课题5-1、当出现需变更目标情况时的应对措施5-2、当部门长出现调动时的应对措施5-3、自身情况出现调动时的应对措施5-4、出现提升晋级时的应对措施6、挑战表的填写方法（评价时）6-1、何谓公开评价（什么缘故要做个人评价）6-2、业务目标的再检查6-3、评价方法与评分方法7、谈话的方式（评价时）7-1、谈话中要确认的事项7-2、谈话之后的挑战表治理8、挑战·系统的总结8-1、挑战·系统的意义8-2、本公司人事制度今后的进展方向《附件》挑战表填写举例---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---目标治理与标准化治理一般我们将“按目标进行治理”简称为“目标治理”，这项制度依照目标数据治理目标的完成情况，在概念上与标准化治理相近。“按目标进行治理”原本是由德拉卡倡导的“ManagementbyObjectives”（略称MBO），它不仅是以目标为轴心进行治理，而且依旧以参与目标设定与自我治理这种与以往的标准化治理完全不同的理念为前提的。引进挑战·系统的通过目前，我公司的经营方针是：“通过建立高效经营体制和开发新产品、新业务，战胜目前严峻的经营环境，以面向21世纪强化经营机制为目标，进行中期经营改革”。在那个经营方针的指导下，我们正在努力地进行着各种经营方式的改革。另外，“年工作时刻1800小时”已成为当今社会的进展趋向，为了实现那个目标，设立了由劳资双方组成的“制造舒适工作环境委员会”，对“宽松”、“富裕”和提高业务“效率”等事项进行了研究。如何能在有限的时刻里取得所期待的成果呢？它需要将劳动价值由“量”转换为“质”，需要每一位职员的意识改革和业务创新以及明确公司对职员的期望。为此，有必要引进评价制度，这项制度能够满足每位职员的自我实现欲望，同时还能客观掌握工作成果及能力提高情况。也确实是讲，关于人事制度，我们提出了引进目标治理制度并修订相关的各项人事制度。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---1、挑战·系统的目的您在业务进展过程中，是否整理过下述课题？（1）是否全面地制定了本期您的业务打算？（2）您的业务目标与公司及部门的方针的关系是否明确？（3）在对您的业务做出打算时，是否反映出了您的意见？（4）业务目标的完成情况如何样与评价挂钩，是否明确？（5）为实现业务目标而进行的努力，是否与自身的提高结合起来？“按目标进行治理”（或‘目标治理’）确实是为了解决这些课题的。这项制度是让职员每个人确定出以后6个月乃至1年的目标，并为实现那个目标而努力，同时做出评价，灵活运用于各方面。在本公司它被命名为“挑战·系统”，自1993年下半年开始在治理人员中试行，现将接着以一般岗位人员为对象进一步试行。本手册是为了一般岗位人员理解“挑战·系...