XX公司项目预结算管理办法及实施细则---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---1、目录总则..............................................12、组织机构与职责......................................23、项目预结算管理策划..................................54、工程总包预结算管理.................................115、工程分包结算管理...................................166、工程签证（索赔）管理...............................217、奖惩...............................................248、附则.............................................27---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---1总则1.1为加强项目预结算管理，规范预结算管理程序，维护企业合法权益，提高企业经济效益和精细化管理水平，降低工程成本，特制定本办法及实施细则。1.2本《办法》适用于工程局所属各单位的工程项目预结算管理。1.3相关定义1）工程竣工结算：指施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求之后，向发包单位进行的最终工程款结算。2）最终结算额：是指经发包人、审计单位和承包人三方签字认可的工程最终审定造价。不需要审计单位审计的，指发包人和承包人双方最终签字认可的审定造价。3）目标结算额：是根据合同约定和项目“标价分离”的原则，结合项目风险抵押目标责任书履行情况，项目经营效益、目标成本和设计变更签证（索赔）的预期收入总额。4）工程设计变更：工程施工过程中保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的修改。5）工程签证：是承包商就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，清单工程量、清单综合单价中未含有，而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签证。6）工程索赔：是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---2组织机构与职责2.1预结算管理组织机构2.1.1为确保本《办法》的贯彻实施，工程局由成本管理部（或主管部门）牵头负责项目预结算管理的推动和实施工作，按照“系统管理、分级负责”的原则，建立工程局、公司（分公司）和项目部三级项目预结算管理体系。各单位应参照工程局项目预结算管理体系，建立以总经理领导下的总经济师（或主管副总）负责制的预结算管理体系，实行预结算管理全过程总经济师（或主管副总）负责制。项目部必须按规定配备商务经理，负责监督项目各类合同的履约、项目计量及预结算的办理等工作。2.1.2预结算人员应取得全国注册造价工程师执业资格或取得全国造价员相应专业资格，并经公司认可的专职造价员。凡公司在册预结算从业人员应服从公司统一管理，由公司总经济师（或主管副总）对各单位进行调配。未经公司总经济师（或主管副总）、主管部门同意不得擅自更换项目商务经理。2.2法人公司及授权分支机构的预结算管理职责2.2.1法人公司及授权分支机构的总经理领导全公司预结算管理工作。2.2.2公司总经济师（或主管副总）职责1)分管全公司预结算管理工作；2)建立、健全公司预结算管理体系；3)负责公司预结算计划和指标的审批。2.2.3工程局成本管理部职责1)负责宣传、贯彻、落实与工程造价相关的国家法律、法规和地方政府关于工程造价管理的有关规章、政策；2)制定预结算管理办法，制定下达各公司年度工程结算指标，---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---并组织实施与考核；3)组织预结算人员的业务培训、取证及持证上岗工作，组织预结算人员的考核定级工作；4)督导各公司制订预结算策划及结算指标；并跟踪、指导、监督各公司项目预结算工作，化解结算风险；5)跟踪、督导、检查各公司项目计价、结算书的落实执行；6)指导、监督和检查各公司项目预结算管理工作，组织指导项目办理总包结算和索赔工作，指导处理项目工程...