工业地产工程部工程管理规定一、工程进度管理1、施工前管理1）开发计划工程管理中心在项目方案设计内外通过后，施工图设计之前，组织编制项目开发计划。经工程管理中心经理审核、事业部总经理审批后下发各部门。开发计划应涵盖开发、设计、工程、招标、采购等部门，可作为指导各部门工作的工作计划。2）招标、甲供计划施工图设计完成后，工程部根据公司确定的发包、采购模式组织编制《甲供材料采购计划》及《招标计划》。经工程管理中心经理审核、事业部总经理审批后下发招标部、材料部。3）合同管理（1）保持总进度控制目标与合同工期相一致。（2）分包合同的工期与总包合同的工期一致。（3）甲供材料、设备等合同规定的提供服务时间与有关的进度控制目标一致。4）施工进度计划开工前工程部要求施工单位根据合同要求，编制《施工进度计划》（阶段/月度/周计划），报监理单位、工程部审核其合理性及可行性，通过之后报工程管理中心审核是否满足项目总控计划要求及销售需求。总承包商按审批过的计划组织施工。5）施工进度管理工作细则在《施工组织设计》、《施工进度计划》批准后，工程部应督促监理单位编制施工进度管理工作细则，要求该细则必须有以下内容：施工进度目标分解图，至少要有下列控制点，每个控制点都应是一个或几个子项桩基和地下室围护施工完成施工至±0.000主体结构完成维护结构完成（室内、外装饰应分开安排计划，分头控制进度）地面完成竣工初验、竣工交验进度控制的工作内容及深度。进度控制的方法和具体措施。进度目标实施的风险分析。2、施工过程管理1）及时协调（1）经常深入现场，了解情况，协调内外方面的工作，解决工程中的各种冲突和矛盾，以保证进度计划的顺利实施。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---（2）部门协调：与其他部门及各个项目团队的职责界面，遇有冲突时首先自行解决，无法解决时上报工程管理中心。2）协助与监控（1）协助施工单位实施进度计划，随时注意进度计划的关键性节点。（2）及时检查和审核施工单位提交的月度进度计划。（3）严格进行进度检查，要了解施工进度的实际状况，避免施工单位谎报工作量的情况，为进度分析提供可靠的数据资料。3）分析与调整（1）分析进度偏差给总进度带来的影响，并进行工程进度的预测，从而提出可行的修正措施。（2）当计划严重拖后时，应要求施工单位及时修改原计划。（3）在周末或月度生产会上，及时分析、通报工程进度情况，协调各有关单位之间的生产活动。4）日常进度监督检查工作要求在整个施工过程，监理单位应该协同工程部对日常进度进行监督检查及管理，工作内容如下：（1）施工单位按照批准的《施工进度计划》，编制阶段、月度、周工作计划，报监理单位审核。（2）监理单位审核承包商、供应商、专业承包商提交的计划，土建、钢结构、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划予以确认。（3）施工过程中，监理工程师应跟踪监控承包商的施工组织与管理工作，施工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应要求承包商整改。并对整改结果进行验证，验证情况报工程部审批、备案。（4）整改措施审批：监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周监理例会上核查承包商所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价承包商的施工组织管理与进度控制能力。承包商应针对周计划反馈完成情况，分析偏差原因，根据监理意见提出整改措施，由工程部经理或其指定的人员审批并明确回复意见。（5）当实际进度偏差超过两周时，监理单位应向工程部提交专项报告，共同商定并采取措施，要求承包商执行，并由监理单位负责实施的验证。包括承包商对分包商的进度控制情况月底汇总后形成监理月报并提交给工程部。（6）如预见到工程进度不能满足合同工期要求时，工程部应组织专题会议，并就有关情况和措施形成专门报告，做好计划动态控制。二、工程质量管理1、施工准备1）监理大纲及监理细则审批---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄...