关于我校中层干部选聘的几点看法龚贵洪一、组织对现有中层正、副职的考查与考核今秋初中学校布局调整到位后，现有的中层机构面临调整、重组或分流。从我所了解的相关精神得知，像我校目前的办学规模，中层副职以上的干部职数应为全体教职工总数的10—12%，而目前我们两所学校的干部职数都超过了编制限额。所以，调整布局的学校领导团队的重组是当前摆在中心学校领导面前的一大难题。中国有句古话，“千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用”。这，就是团队的力量！这，就是我们需要的团队精神！如果一所学校中每一个分子都充满团队精神，那么，这所学校就一定是个和谐的团队。校园是否和谐，学校是否能很好地发展，领导团队尤为重要，仅仅有一个优秀的校长是远远不够的。因此，我建议中心学校组织对现有的中层干部进行考核，以备选聘。二、建立学校后备干部培养机制，推行学校中层干部竞聘上岗制度近几年来，我镇各学校都存在协助各处室工作的临时管理人员，也就好象建立了各校的后备干部储备库，中心学校也应地他们进行考核；别外，考核优秀的教研组长、九年级班主任或任课教师等，以及作出重大贡献的学科带头人、骨干教师及一线教师，都可以让他们名录后备干部名册。当然，年龄一定要在40周岁以下。中层干部竞聘上岗，我认为还是竞聘的好。虽然以前有学校在---本文于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---竞聘过程中没有取得好的成效，但只有竞聘上岗，才能选拔出一批思想素质高、教育教学能力强、勇于挑重担、敢于创新、执行力强的管理人员。公开竞聘，学校必须根据实际管理需要设置具体岗数，拿出客观、科学的竞聘方案，严格按照组织程序进行。当然，具体选聘方案也没必要太神秘、复杂，要公开、透明、公正、公平。我查看了一些外校的做法，我认为可以采取这样几个程序：1、确定参加竞聘的对象。（如果副校级干部在原校不动，则不予考虑）那么，政教、教务、教科、总务、团总支等原来的正、副职都可以竞聘现岗位的正、副职岗位。当然教育总支也可以根据民意推荐情况，确定符合参聘条件的学科带头人、骨干教师参加竞聘。2、竞聘程序。a、成立竞聘领导小组；b、竞聘动员，民意测评（全体教职工及参加竞聘人员）；c、设置一份《竞聘人员自评表》；d、对参加竞聘人员进行书面测试，即每人现场撰写一份所竞聘岗位的书面工作计划；（60分钟）e、面试；（每人大约6分钟，主要是口述自己对竞聘岗位的认识、工作思路、工作目标等）f、量化打分，确定相应岗位人选，公示并备案；3、竞聘量化分值：（满分100分）a、民意测评式民主推荐，满分10分。原中层管理人员测评优---本文于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---秀率在95%以上得10分，在85%以上得9分，在75%以上得8分，依此类推；民主推荐的学科带头人、骨干教师，有25人以上推荐得8分，获得校长直接推荐的另加3分。b、管理工作成绩或教学工作成绩，满分30分（二者各占15分）。由竞聘领导小组对各参聘人员填写的《竞聘人员自评表》验核其真实性后，量化打分。c、面测试，30分。d、面试，30分。三、中层干部的聘期及考核。严格地说每每新任干部都应有试用期一年的时间，试用期满考核合格后，好像是任期一届三年，任期届满合格后也可连任。但是，我们知道，一名优秀的教师不一定能做好管理工作，当一名优秀的管理干部，但是一名优秀的管理干部必须是一名优秀教师。这一点，我想凡是做过校长的人都很明白，因为在我们现有的干部队伍中就存在与我们的要求不相符合的现象。有的虽然有较强的学科教学能力，我们就安排他们担任某个岗位的中层干部，但缺乏角色意识、服务意识，工作中找不准方向，因而所管的事没什么起色，相反其本人在群众中的影响力还有所下降；有的有一定的组织管理能力，但缺乏学习意识、创新意识和大局意识，工作没有新思路，老一套，处处只顾及本部门、个人的利益，不能站在学校、集体的角度上去思考问题、处理问题，所以，不能被领导和教职工认同；还有的虽然有点领悟能力、计划统筹能力，但缺乏责任意识---本文于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请...