工程部管理规划及绩效考核办法(试行)⑵部门人员构成:主负责人副负责人团队成员管理核心技术管理部工程管理部(3)人员构成及职责说明：工程部内部部门分工，采取开放式人员结构，主负责人为部门责---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---组织架构：(1)组织架构图:任人有管理部门人员，履行部门职责的义务；副负责人与主负责人是AB角关系，鼓励团队成员积极参与到各个职能部门中去；人员管理出现冲突时，以项目管理为主，职能管理为辅，人员管理上下级关系以部门例会明确安排为准；（4）运行说明：4.1部门采取一定制度约束下的民主管理；工程部管理核心以项目管理办公室（IPO）的方式运行，实行多项目管理制，单个项目以项目经理为主在工程部管理核心（IPO）的总体领导下，实行项目经理负责制；4.2决策机制：民主管理遵从小数服从多数的原则；部门副总有一票否决权；4.3会签机制：对分配职责中要求进行会签、审核的事项，根据当时情况，至少需满足以下条件之一，进行会签：A项目经理+2名部门经理B项目经理+1名部门经理+2名以上团队成员4.4批准机制：根据职责权限分配，需要进行副总批准的，必须经批准后（包括口头许可，后补签字），方可执行，未经批准擅自行事者,后果自担。管理职能分工、工作任务分工:管理职能分工表：P一筹划、审核；D一决策、批准；E—执行；C一检查；管理核心技术管理部工程管理部项目经理团队成员组织管理人事管理DCPEPEEE行政管理DPCECECEE绩效管理DPEECECEFE财务审批DCECECEE项目管理安全风险管理DCPECPECPEE范围管理DCPECPECPEFE进度管理DCPECPECPEE质量管理DCPECPECPEE成本管理DCPECPECPEFE变更管理DCPECPECPEE---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---信息沟通管理DCDPECDPECEE主办一★协办一☆配合一▼执行一◎会签审核一※批准一口序号关键过程管理核心技术管理部工程管理部项目经理团队成员实施管理1项目准备（界入条件）★☆2任务接受单!□★3技术交底★▼4选定项目经理口★☆5现场堪察☆☆★6深化设计方案!□☆淤☆★7采购活单（计划）!□☆☆★8总体施工计划!□☆淤★9确定施工队!口☆☆★★10详细施工计划!☆淤★▼11开（停、复）工报告!口☆☆★▼12准备开工启动会!☆淤☆★▼13项目干系人联系表★14现场实施★15设备到货、验收☆★16设备报验单!★17设备资料收集、整理☆★18技术、质重跟进★☆▼19现场技术指导★☆▼20进度跟进★★:◎21技术变更□★淤☆★厂22施工变更（实施方）□★淤★23范围变更（业主方）□★淤★24施工日志、项目周报!☆★▼25施工进度表!★★▼26工作联系函☆★r27隐蔽工程验收记录☆☆★28质量标准、质量报告★淤☆★▼29组织内部验收!□★淤★淤★30申请正式初验☆★★▼31培训、试运行和记录★32申请终验☆★★r▼33项目移交☆★34验收报告!☆★★★35提交决算☆☆☆★◎36监督检查记录★★★★◎37竣工资料会审!□★淤★淤★▼---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---38工程资料归档!★▼39项目评定奖惩!★淤☆☆☆注：关键过程不得省略，必须有相关书面材料；多个主办代表共同责任；三、绩效考核办法（阶段综合计分法），适应于工资调整激励：3.1绩效考核对象：工程部项目经理3.2绩效考核评定：阶段性互评结果（40%）+阶段性综合得分（60%）3.3绩效考核评定结果的应用：适应丁个人工资调整；3.4综合得分机会（A、B、C、D、E、F、G）:A阶段性完成项目合同额：每1万计1分；结算时，未完成项目按：启动策化阶段（20%进度）：执行实施阶段（70%进度）：验收试运行阶段（90%进度）：结算归档阶段（100%进度）=2:5:2:1进行阶段性核算；对多人参与（项目经理+N名项目助理方式）的项目，可按以下方式之一进行核算：1.项目组内部协调约定分成比例；2.1+1模式（项目经理+1名项目助理）一一7:3分成；3.1+2模式（项目经理+2名项目助理）一一6:2:2分成；4.1+3模式（项目经理+3名项目助理）——4.9:1.7:1.7:1.7分成；5.出勤累加，权重修正（项目经理按1,其他人员按0.5）按比例核算；B会审、会签参与度指标：以参加...