S公司是山东一家生产太阳能热水器的民营企业，该公司老板曾经在该省的一家大型太阳能热水器集团任技术骨干。在时机成熟后，他决定另立山头，于是成立了S公司。但是，受资金和其他条件限制，他只能在租用的厂房内组织工人进行产品组装与调试，至于太阳能热水器的组件大部分（尤其真空管等核心组件）是从相关厂家采购的，组件的自产率很低。同时，为实现企业、产品、老板品牌的统一，他生产的产品品牌也定为S牌，并已注册。产品在2003年年初开始在山东部分市场试销，销售状况并不理想。因此，在产品进一步上市推广问题上他犯了难，首先自己没有资金能力像皇明、亿佳能、四季沐歌、天普等品牌那样在中央电视台打广告，同时也没有成型的销售模式、队伍与成熟的营销、服务网络。他想知道在这种情况下，如何在竞争激烈的太阳能热水器市场立足并分得一杯羹，乃至做大自己的企业。如何在3000余家太阳能热水器生产企业中成为后起之秀？他感到了巨大压力与困惑，在信中我看到了他的茫然。我希望通过本文，能给他增加一分信心与希望。启动市场难点不难看出，更确切地说S公司是一个作坊式工厂，或者说是太阳能热水器的“组装车间”。S企业产品正逢太阳能热水起的“混沌”时期进入市场，面临着巨大的市场压力。市场前景好不等于企业前景好，因此S公司介入市场竞争首要任务是先了解自己的劣势和问题，这样才能拿出具有针对性的市场战略和营销策略。就这个特定阶段而言，S公司面临着四个严峻问题：一、缺乏核心技术，对上游企业的依赖性过强在我国，很多知名企业都吃过没掌握核心技术的亏，如DVD生产企业，尤其越来越重视知识产权的情况下，要向知识产权的持有企业交纳6美元/台的专利使用费用。企业发展需要“灵活”，需要“自由度”，而S企业在技术上就束缚了自己手脚，如果与组件供应企业产生矛盾，后果不堪设想甚至企业停产瘫痪。同时，产品还要通过种种技术认证，如ISO9000系列认证、3C认证、饮用水安全认证等，如果产品出口还要通过国际上其他组织认证。因此，拥有技术、质量过关是进入市场的“入门证”。因此，技术上独立是S公司面临的首要问题。二、缺乏资金支持，没有能力树形象、做品牌在缺乏资金的情况，就会导致产品铺市受到局限，不能实现真正意义上的产品全面上市。最终只能采取“阵地战”、“游击战”，就象当初中国人民解放军打败蒋介石那样，“地盘儿”得一块一块夺，然后再一块一块地巩固，拿有市场就先开发哪，或者到缺少竞争的地方去。S公司作为市场跟随者，在一定时间内恐怕都难成为太阳能热水器市场的挑战者，尽管太阳能热水器市场前三大品牌市场份额仅有17%，还没产生绝对的优势。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---三、由于生产的分散性，必然导致产品高成本、低利润率S公司缺乏品牌积累（包括知名度、信任度和美誉度），产品附加值自然也就没有优势品牌高，因此价格自然也没优势，更何况在产品组件上靠批量采购而非自产的前提下。即使在价格上能与那些优势品牌拉齐，利润率也照样没有知名品牌高，在这种情况下，采取撇脂定价办法是不可取的，还是要采取渗透定价法，给产品一个合理的性价比，给产品定一个与企业、品牌、产品身份相符的价格。四、如何说服并取信客户，包括经销商和最终消费者产品营销的实质是销售一种信心，那就要销售人员有信心、经销商业信心、客户有信心，尤其是客户有信心，更是做出购买决策的前提。而增加客户信心的办法最主要还是实际感受（或者说体验），诸如参观车间厂房、参加经销商大会、试用产品等，进而达到对企业、对产品、对质量、对信誉有信心，这就是皇明、亿佳能等企业经常举办大型沟通活动（如经销商大会、大客户招待会等）的缘故。因此，无论是产品品牌还是企业硬件，都需要不断完善。确定市场战略企业发展需要战略规划，这是企业获得可持续发展的“风向标”。就S企业目前情况，应做出如下战略规划：一、技术发展战略。在技术上，必须确定发展目标并尽可能快地甩掉依赖性，在别人的屋檐下是很难发展壮大的。就皇明而言，采取0DIC战略（零距离战略），即大规模商业化生产与国际社会投...