迷信经营：微笑曲线在伤害中国制造业以经营为主导、迷信生产外包、忽视过程周期时间，使得中国制造业的竞争力正在走向虚弱。中国的制造业企业无一例外地深受美国式经营模式的影响，都是以经营者(企业家)的强势领导带领企业前进，是经营(商业模式)决定管理(管理模式)。事实上，经营和管理的关系，用中国自古就有的阴阳二元论表述是最恰当的：经营相当于阳，管理相当于阴。阴生阳，管理决定经营。经营的生命线是如何对应环境的变化，管理的最高境界是对质量、顾客满意度以及成本等与环境变化无关的本质因素的追求。但迄今为止，中国企业一直是经营“统治”着管理，这妨碍了中国企业构筑自己独特的管理方式。微笑曲线的认识误区表1图片：中外管理在思考制造业的价值取向时,不能不提到台湾宏基创始人施振荣先生提出的微笑曲线(如表1上半部所示)。很多中国企业受到其影响。微笑曲线所展示的内涵是：制造业企业产生的附加价值中组装加工的部分最少，而与此相对的开发设计阶段与销售服务领域是附加价值产生的源泉。也就是说，对于制造业企业，组装加工应尽可能将生产委托给人工成本低的外包供应商或者将生产基地转移到海外，甚至将工厂彻底卖掉，这样才能有效减轻负担。由此，被称为EMS(电子设备的委托加工)的新产业形态产生了。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---对于制造业企业，成为现金流源泉的生产环节居然产生了空洞化！另外，承担生产任务的作业人员中，正式员工逐渐被临时员工所取代。这导致事业观与技能传承载体的缺失，为将来进一步发展埋下了隐患。从美国制造业的现状中,就能看到上述问题带来的严重后果。因此与“微笑曲线”相反，制造业应该重视生产环节所能产生的巨大的现金流价值(如图1下半部所示)。用微笑曲线来衡量中国企业的现状,会看到什么景象呢？众多的企业中,对研究开发工作大力投入，追求自主性，政府部门也以此为方针进行倡导，目的是改变迄今为止追求的以廉价人力资源为优势的“世界工厂”的做法，向高附加值企业进行转型。但是，我认为：许多经营者并没有真正把握制造业第一线的现场状况。具体说来，作业人员成本大半归入变动费(应该是固定费)，人员的稳定性非常低，离职率奇高，并且一贯采用计件工资制。因此,产品质量不高(有的企业的次品率达到20%)，并且完全没有对作业人员进行教育培养。车间的班组长、工段长没有时间对新员工进行培训,往往亲自到生产线上代替一线员工进行操作。这样的事情比比皆是。另外，安全对策也并不充分，作业环境的问题很多。不难看出，中国制造业企业是遵循着微笑曲线来思考企业的经营价值观。即：生产现场的改善归根结底是着眼于如何降低变动费，说得更明白,就是降低工时(即作业时间)。这种所谓“改善”，反而恰恰更加弱化了企业管理的“体质”。错误的管理会计思维---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---表2图片：中外管理有人认为：谈成本已经过时了。但很多企业却在从新的角度默默地对成本进行深入的研究。在日本，制造大学田中教授的《J成本论》和名城大学河田教授的《准时化生产管理会计》的出版，引起了强烈反响。这两本书的共同点是：“过程周期时间的长短”和“流动化”(物品毫不停滞的流动状态)决定成本(更进一步说，就是现金流)。这里所说的过程周期时间，比如：生产的过程周期时间，就是加工时间(产生附加价值时间)+移动时间+检查时间+停滞时间的时间总和。也就是一种“时间的长短关系到成本”的管理思维。而且，在以前的管理会计理论之下，通常企业在考虑成本构成时，过多地考虑了直接材料费用和直接的劳务费用。而实际上，间接制造费用、提留费用及附加提留费用这些固定费用部分却是错综复杂的。因其错综复杂，会隐藏很多问题及浪费。也因为流程及过程周期时间概念的不清楚，往往容易被忽视，但这对企业却是至关重要的(见表2)。以往在管理会计中，主体是以“盈亏平衡点管理”及“标准成本”/“预算和实际业绩管理”为代表的“结果管理”，而与改善革新这样的“流程管理”不匹配，不相容。一直以来的管理会计并没有以流动为前提，...