肯德基的中国行自1987年，肯德基落户北京前门，从此开始了在中国的辉煌历程。在过去的20余年，肯德基在中国的成功有目共睹，肯德基已经远远超过竞争对手，稳居中国西式快餐的龙头地位，而且发展势头还方兴未艾。肯德基的成功有他的道理，而中国几千年的历史流传下来的美食文化却没有如此的发扬光大，确实令人深思。下面就是对肯德基在中国的营销战略，通过描述，我想能够给中国的企业一些提示。一.定位肯德基以家庭成员为目标顾客，营销的重点是容易接受外来文化、新鲜事物的青少年。同时，在儿童顾客身上肯德基也花费大量精力，如：在店内开辟儿童就餐区，布置迎合儿童喜好的装饰品，节假日备有玩具作为礼品等，肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是提升顾客价值。在产品方面，肯德基定位于“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。六十年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，如原味鸡、香辣鸡翅、劲脆鸡腿堡等，以其独特的鲜香口味广为顾客称道。而中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符合中国人的口味，容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”与“鸡腿汉堡”，更可以看出这一点。二.服务标准化由于服务具有的无形、不均匀和不可分割等特性，服务企业都竭力想让服务变得有形，并且像物质产品一样做到校准化。肯德基在全球范围内推广的“CHAMPS”冠军计划就是为了给顾客带来一个标准、稳定和可靠的服务。肯德基服务标准化的关键点为：CCleanliness保持美观整洁的餐厅HHospitality提供真诚友善的接待AAccuracy确保准确无误的供应MMaintenance维持优良的设备PProductQuality坚持高质稳定的产品SSpeed注意快速迅捷的服务“冠军计划”不单是几个简单的标语，它还有详尽的实施细节，所以也具有极强的操作性，要求肯德基在世界餐厅的每一位员工都严格地贯彻执行，这无疑保证了肯德基品牌形象的一致性。三.人力资源策略---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---在激烈的现代化竞争中，高素质的人才是创造经济效益的助推器，也是企业发展的基础和动力。作为品牌化经营的现代餐饮企业，并非只是前方店堂服务和后台厨房制作的传统经营模式，它不仅需要高素质的以知识输出为主的经营管理人员，也需要训练有素、工作勤奋的直接劳力输出的普通工作人员，而肯德基的人力资源政策正是基于上述两类员工展开的通过在人力资源方面执行本土化战略，把员工培训作为自己的一项核心竞争力，肯德基也为自己的经营目标搭建了能力平台。1.健全的培训机制中国肯德基的母公司百胜在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地。自96年专为餐厅管理人员设立的教育发展中心成立以来，每年为来自全国各地的2000多名肯德基必胜客的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。各种培训课程包括品质管理，产品品质评估，服务沟通，有效管理时间，领导风格，人力成本管理，团队精神等。从见习助理，二级助理，餐厅经理到区经理，每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程，在学习中餐厅管理人员结合实践经验和理论知识，并根据自己的经验提出新的建议，从而再进一步改正和完善培训教材。因此，中国百胜餐饮集团每年都不断开发新的培训教材，基本每两年就要对旧有教材进行重新审定和编写，可以说每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。2.专业化的培训部门中国百胜餐饮集团设在上海的协作发展中心设有专业职能部门，分别管理着肯德基、必胜客的选址、营建、企划、技术品控、采购、配销等专业工作。为配合百胜整个系统的运作与发展，其建立了专门的培训与发展策略。3.因人制宜的技能培训(1).管理人员不同的管理职位就会有不同的学习课程。当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不...