松下在中国地区的营销

松下在中国地区的营销松下电器(中国)有限公司成立于1994年,并于2002年实现了独资,截至今日,Panasonic集团在中国大陆地区(含香港地区)的事业活动涉及研究开发,制造、销售、服务、物流、宣传等多个方面。本文将对松下集团在中国的营销策略做出系统分析。一、发展历程(一)初期营销1、背景松下进入中国市场首先涉及冰箱等几个行业。中国冰箱业,从80年代中期进口冰箱的风光不再、到80年代的大整合、再到90年代中期合资品牌的全面萎缩,国产品牌占据中国冰箱行业大部分市场,当时被称为冰箱“四大家族”的海尔、科龙、新飞、美菱的市场占有率一度达到75%。然而,90年代末,国外品牌利用资金、品牌、技术、服务的优势大举进入中国市场,中国冰箱业重现激烈竞争的格局。一方面,克服水土不服后的国际品牌借助其良好的品牌知名度、本土文化的经营策略、高水准的研发能力、雄厚的资金、完善的服务等独到的优势以使其在高端市场业绩甚佳,并开始向二、三级市场渗透。如西门子等品牌在中国市场已获得较高市场份额;另一方面,一些黑色家电领域有着良好销售业绩的国内企业开始涉足冰箱业,美的、春兰、小天鹅等相继出现在冰箱行业。---本文来源于网络,仅供参考,勿照抄,如有侵权请联系删除---同时,在国内的冰箱业又掀起了并购浪潮。2、营销策略的失误松下在进入中国市场初期,在首次布局时就渗透到国内本土市场的各个层面。但是松下却在市场政策上摇摆不定。一是产品定位摇摆。早期在中国定位为外资品牌里的相对低价品牌。后来由于国内品牌频繁使用价格战来攻城略地,松下为了寻找差异化,又调整为高端品牌定位。如此反复还不止一次,使松下不仅在市场操作上难以把握,还使得其在渠道代理商中制造了许多混乱。二是渠道政策多变。松下一直采取区域代理的营销模式,但其对代理商的政策变化太快,使得一些代理商很难适应。由此导致松下冰箱在全国的销售举步维艰,1996—2002年销量均未超过18万台,市场占有率始终在2-3%徘徊。在“白热化”的市场竞争中显然处于劣势。(二)中期营销1、背景松下电器在2001年的最终联合结算中赤字高达4380亿日元,为扭转恶劣的经营局面,松下总裁中村邦夫提出“破坏与创造”的口号并开始启动“创生21”的中期经营计划。为此松下推出一系列大刀阔斧的重组措施。2、策略的改变调整策略,提高占有率。包括价格策略、渠道策略、促销策略、服务策略。---本文来源于网络,仅供参考,勿照抄,如有侵权请联系删除---松下公司就市场的开拓,产品的改进升级,系统分析中国地区的市场影响因素,消费者购买能力,各种因素对消费者选择的影响比例。制定促销策略,打开市场,提高知名度。松下公司于2010年4月2日对外发布中期发展战略、新的品牌理念及今年新品,并明确表示“主打差异化,不打价格战”。广州松下空调器有限公司营业本部统括部长马英杰明确表示,松下不会参与价格战,而将以差异化取胜:2010年松下空调将继续强调“何止是变频”的产品优势,“我们会让消费者知道什么才是性价比最高的产品。”二、经营理念松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来,作为企业人,通过提供商品服务,始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适。松下公司的创始人、日本的“经营之神”松下幸之助曾经说过,厂商应该像嫁女儿的父母一样去做生意。女儿出嫁后,父母并不是从此高枕无忧了,而是会时刻担心女儿生活得是否美满幸福、是不是让婆家不满意了。商品也是一样,顾客买回了商品,用得是不是顺手、质量是不是过硬、承诺是不是兑现,都应该是做“父母”的厂商们应该时刻操心的问题。厂商如果能抱着这样的态度,那么就会发自内心地去关心顾客的需要,重视商品是否合顾客的心愿。例如,会想到“顾客使用后是否觉得满意”、“到底有没有发生故障”、“应该去听听他们的意见”“还需要进行哪方面的改进”等等。如果每天都能抱着这种态度去做生意,厂商和顾客就会相互信任,建立起超越纯粹买卖关系的理想化营销渠道,从而使厂商名利双收。---本文来源于网络,仅供参考,勿照抄,如有侵权请联系删除---松下幸之助认...

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