从中国拍不出《泰坦尼克号》产生对精益生产的感想知名导演陆川说，当今中国影坛还是拍不出《泰坦尼克号》。我说，当前辅导的机械装备行业的企业短期内不能建立精益生产管理体系，或者开展全面的精益生产管理体系，要做也只能从某一个方面做起，逐步开展。陆川说“中国电影工业各个环节、工种之间的操控都很复杂，成本也特别高。在我看来，真正想拍成《泰坦尼克号》这样的片子目前来说还很困难，需要有许多钱来投入到电影生产技术的各个环节中。”在他看来，电影界不能拍出《泰坦尼克号》是因为流程不畅导致成本昂扬，而不是技术问题，究其原因应当是管理问题，假如打破过程管理中的壁垒，建立协调全都的管理模式，应当还是可以拍出这种《泰坦尼克号》的大片。总体来说，缺的不是资金，而是资金投入后的性价比高不高的问题，各个工序、个体团队的技术也不是问题，但是整体运作的性能能否达到高效率，这一点领陆川是有点担忧的。本人认为，归根结底是管理的问题；由陆川对电影界的感慨，本人在精益生产管理咨询业也有近四年的历程，全程设计与参与三家，协助辅导或前期调研参与了近十家企业，过程也是颇有感慨。认为，目前类似的这类企业，当前全面建立精益生产体系或全面开展辅导精益生产体系，可以说，不能全面的去开展或推行，至少过程还有许多的问题需要解决；精益生产体系，最低目标是企业盈利，最高目标是担当企业社会责任，建立和谐社会；实现最低目标，我认为，至少要包括这几个方面，固定资产投资的利用率更高（设备管理）、质量要合适（产品质量、售后服务）、生产效率要高、交货期要短、成本更低、更安全、员工士气高、现场美丽（5S）等，这八个方面是现场管理的主要内容；就目前而言，能够做的也是企业最喜欢做内容主要是固定资产投资的利用率更高（设备管理）、效率改善、交货期缩短、现场美丽（5S）等。逐步开展、情愿接收的是课题性的质量改善（如客户投诉等）、员工士气（规定每人需写建议与课题改善等），最难做的是全面质量管理和成本降低；全面质量改善推进的观点是，管理层的意识；这个意识不是说管理人员不重视质量，他们都觉得质量很重要，但是在管理质量方面，他们也把质量的改善为己任，但是假如和员工共同进行质量改善时，他们的意识则显得是短板了。记得和某企业管理人员交流的时候，某人这样告知我的，“我担忧质量信息被竞争对手知道，做为我们的攻击手段，我担忧质量问题被客户知道，压低我们的价格”。明显是，这位管理人员不情愿将质量结果和过程与员工和供应商全程共享。对于作业标准书（有企业收作业指导书），某企业的管理人员跟我这样说，不能挂在现场，我担忧技术资料外泄，我说他，假如员工不知道装配，那怎么办？他没有答我。我又问，那作业标准书做出来锁在办公室柜子里，用来干吗的？这就是当前辅导企业的现状，没有作业标准书，就是有，也不情愿挂在现场，更情愿锁在柜子里布满灰尘。而作业标准是改善效率和质量的重要工具之一，没有直到应有的作用。同样是，成本的掌握和管理也是难，某企业的总经理明确和我说，不能让员工、客户等相关方知道选购价格和销售价格，担忧被竞争对手知道。可以理解这种担忧。假如要进行成本的管控，适当的价格公开还是有必要的，或者可以公开在某一层面或局部人员。前面是价格公开的困难之处，成本管理还有另一难点，需要面对的。就是产品价格构成要素，曾经去过几家公司，只有一家公司的财务数据我看到了，有清楚的材料成本、管理费用、员工工资等；其他企业财务部根本没有这些数据；这类企业的利润管理模式就是简洁原始的模式，月前看存折上有多少钱，当月付出多少，盈余多少。然后，同样的方式，在年底再来一次。没有成本的预算与过程管控与分析。无论是精益生产还是TPM（全员设备维护、全员生产管理）、TQM（全员质量管理）、TCM（全员成本管理）强调的都是全员参与，当前辅导的企业是，都是计件薪酬体制，计件薪酬体制的特点是，重产量、轻质量；重员工、轻管理的特点；完成当天的产量是员工的第一要务，强调的是个体的竞争比较，管理反而是真正的“自主管理”，就好比80年月的责任田到户的政策，在那个...