风雨过后见彩虹———罗韶宇谈“江动”改制两年发展纪略江动，一个曾在中国机械行业有着重要地位和影响、拥有10多亿资产和近万名员工的大型国有骨干企业，一家原具有较高市场地位和较强经济实力的国有上市公司，顺应国企改革的大潮，罗韶宇带领江动在2003年元月以浴火重生的勇气，从容踏上民营化征程。罗韶宇领导的江动的民营改制，曾在盐阜这片土地上掀起不小的波澜，并引起了业内人士和社会各界的广泛关注。在阵痛中新生罗韶宇称生于忧患，死于安乐。改革迫在眉睫，江动———如此好的企业、如此好的形势，到底要不要改制？见证江动成长和发展的广大职工心态各异，相当一部分职工很留恋“保险箱”式的国有机制。对此，盐城市委、市政府明确指出，从现有情况看，江动产品市场份额的确较大，企业运行质态总体不错，但务必清醒地看到，国有体制弊端导致其发展受阻，效益下滑，部分产品出现亏损，一旦国内外市场发生急剧变化，等搞跨了再去搞改制，为时晚矣！改制两年后的今天，胡尔广总经理向笔者阐述了这样一个观点：改制的根本目的是为了还企业的本来面目，让企业真正以市场主体身份，按经济规律运行，即使民营企业，也同样存在改制的要求。政府的远见与东银集团的卓识不谋而合，促成了两年前的江动战略重组。罗韶宇带领东银集团以3个多亿资金对江动集团经营性资产实施一次性整体收购，政府则以其中的1.68亿元资金对原江动职工进行身份置换，实现了企业产权置换和职工身份置换一步到位。罗韶宇认为完成了法律意义上的企业改制后，首要的工作是内部机制的转变。为此，东银集团专门聘请国内一流管理咨询公司，对江动进行机制和战略重构。在保留原江动集团有限公司与江淮动力股份有限公司的同时，按法人治理结构要求，实现母子公司分开；在股份公司，按照现代企业制度要求，实现决策层与经营层组织独立，企业所有权与经营权分离，做到产权清晰，责权明确。罗韶宇强调在组织结构上，对原经营单位和管理部门进行职能界定和调整，成立了“六大事业部和六大管理中心”，突出事业部的经营主体地位，实现由直线职能制向事业部制的转变，并在职权、人力资源上进行充分匹配，使整个公司的外延发展空间无限扩大。罗韶宇称江动引入的不仅有新的机制，而且有双方融汇的人才、技术、市场、品牌资源和管理理念。两企的战略重组，实现了优势互补，形成了组合优势，贴近市场、快捷高效的民营机制得到了全面构建，为江动构筑新的发展平台、做大做强企业奠定了坚实的基础。当年，江动在宏观经济环境不利因素（非典、水灾、原辅材料涨价）增多，内部因改制带来的不稳定因素尚未消除情况下，罗韶宇仍带领其实现了产销发动机85万台，经营利润2100万元，出口创汇3400万美元的骄人业绩。从稳定的角度来讲，罗韶宇带领的江动已取得成功，生产经营有序进行，员工思想情绪稳定，经营业绩稳步攀升。但罗韶宇仍认为，江动改制成功的表象还没有真正表现出来，随着时间的推移和经济的发展，改制带来的机制活力将不断激发，新江动必将更加生机蓬勃。在创新中发展“改制是还企业的本来面貌，是不断传承和创新的过程”，这是罗韶宇对江动改制的精辟概括。罗韶宇称首先要不断创新管理、提高效能是江动的不懈追求。改制后的江动，始终以现代企业标准经营自身，创新实施了多种科学管理手段。在各大产品事业部全面实行独立核算，引入内部市场竞争机制，建立以业绩为导向的分配激励体系；大力推行预算管理，以成本、资金管理为重点，对三项费用进行全面预算，层层分解，分级控制；实施计划管理，对销售、采购、生产、财务、人力资源等实行严格、科学的计划管理，使公司资源得到合理配置和充分应用。罗韶宇强调管理手段的创新，优化了企业营运环境，公司整体运行效率得到稳步提高。罗韶宇称其次要不断创新技术、打造品牌是江动至高无上的承诺。改制后的江动继续发扬国企传统，建立和完善符合国际规范的质量保证体系，积极推进和实施产品“可靠性工程”、“质量改进工程”和“精品工程”，同时更注重技术的创新，从提高产品的技术含量来增加品牌的含金量。坚持以市场为导向、产品为核心的研发理念，瞄准国际最新机型，应用先...