打造关键人才梯队，有效支持企业成长与战略转型作者：谭天询狄更斯在双城记开篇说到——“这是最好的时代，这是最坏的时代……这是希望之春，这是失望之冬……”。在全球化、科技升级、社会经济大变革的大背景下，企业面临着前所未有的机遇和挑战。中国新型城镇化建设、移动互联网技术、新能源技术、第三次工业革命等等都为中国企业带来了极具想象力的发展空间，企业家们在不断地积极思考和快速行动，希望能抓住机遇、战胜挑战、做大做强，在这新经济时代的希望之春里灿烂绽放！但是毫无疑问，机遇是空前的，挑战也是空前的。在中国改革开放起的30多年里，劳动力极为充足，中国的企业依靠庞大的人口红利得到快速的发展。企业很容易在市场上找到人才，来弥补关键岗位因为晋升、流失、淘汰而出现的空缺。但是从2012年开始，被预测了多年的刘易斯拐点在中国出现，这意味着从今而后，劳动力不再是富余的，企业享受了多年的人口红利即将消失，以往的粗放式的人才管理策略遇到极大的挑战。作为快速发展的中国企业而言，要想在更大的舞台和国际市场上竞争，面临着一个重要命题：“如何根据战略和业务的发展，规划未来各种岗位对人才的需求，精准识别和选择关键人才，确保有接班人可以补充关键岗位的空缺，并做到人岗/能岗适配、承接有序，同时能够人尽其才。”这个命题背后其实就是企业关键人才梯队的建设：关键人才梯队建设是通过设计有效的关键人才结构和关键人才序列安排，制定继任/储备人才甄选计划，合理地开发、培养和管理关键人才队伍，为各层级各序列的关键岗位培养接班人，做好人才储备，确保能够及时补充和顶替现职人才变动出现的岗位空缺，提高整体人才队伍建设水平，支持企业发展所需的人力资源。和邦咨询的专家在咨询实践中发现，大量的企业在关键人才梯队上存在误区和问题，如：平时不重视培养，缺乏投入和梯队安排，面对市场机遇来临时，各类关键岗位人才的数量和能力跟不上企业扩张所需，导致企业无将领兵、无兵可领，错失战机；重视培养但是缺乏系统的关键人才梯队培养理念、方法和工具，呈现出选择无标准、评估不科学、培养无系统等现象；企业在业务扩张的时候，缺乏培养关键人才梯队的耐心，往往低级人才高级使用，高级人才越级使用，美其名曰“给个机会成长”，缺乏人岗/能岗匹配，最终导致战略执行乏力；……很显然，人才梯队建设之痛正在折磨着野心勃勃的企业家和兢兢业业的管理者。那么，如何打造一支关键人才梯队，从而有效支撑企业的快速成长与战略转型呢？和邦咨询根据多年的企业咨询实践总结出关键人才梯队建设的五大关键领域。关键人才梯队建设的规划系统规划系统相当于企业关键人才梯队建设的大脑，它对上承接和支撑战略，对下校准和引领执行，关键人才梯队规划的质量，决定着关键人才梯队建设各项工作是否能够有效开展。关键人才梯队建设的规划系统包括四个核心工作：一是企业关键人才梯队建设必须得到最高领导层的支持和参与，这是资源投入和贯彻执行的重要保障，一些成功的企业领导人，比如GE的杰克·韦尔奇、联想的柳传志、阿里巴巴的马云，都亲自担任导师一职来培养关键人才梯队。二是确定哪些岗位人才是关键人才，我们首先基于企业发展战略、企业文化和业务方向等的要求，通过对价值链的影响与替代他们技能的难易程度来确定哪些是关键人才。（在不同的描述中，关键人才又被称为高潜人才等）第三，关键人才梯队建设的另一个重要工作是从存量人才盘点与增量人才需求分析来规划关键人才梯队的需求，我们通常通过以下公式来确定关键人才梯队建设的数量需求：“关键人才梯队需求=未来目标-现有人数-外部招聘+离职率-下层晋升+晋升上层”。第四，关键人才梯队建设很重要的一个前提是规划关键人才的发展路径。通过规划和明确关键人才的发展路径，将关键人才的个人发展与企业的持续发展进行了有效的连接。它将关键人才与企业的需求、目标、价值实现相结合，合理匹配，以达动态均衡、发展和协调，实现关键人才与企业发展的“双赢”。关键人才发展路径设计的关键是做好关键岗位的现职人才和备选人才的梯队安排，做好关键人才的三级继任/后备人才模式。关...