１国外石油公司技术创新体系科学技术的进步和油气资源开发难度的不断增加，使油气勘探和开发越来越需要多学科、多专业的协同［１］。为适应这一需要，一些领先的大石油服务公司逐步横向发展，一专多能成为多功能的综合性油田服务公司。世界油田服务业三巨头斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯，这三家大的综合性油田服务公司实力雄厚，优势明显。２０００年这三大油田服务公司占据了全球物探市场的４５％、测井市场的８８％、压裂市场６９％的份额，在油田服务市场上具有很强大的竞争力［２］。１．１斯伦贝谢公司技术创新体系斯伦贝谢公司是一家全球性的技术服务公司，由斯伦贝谢油田服务公司和斯伦贝谢Ｓｅｍａ公司两部分组成。斯伦贝谢油田服务公司总部位于法国巴黎，在油田服务领域处于领先地位，为国际石油工业提供服务和技术。斯伦贝谢Ｓｅｍａ公司总部位于美国纽约，是一家大型的信息技术服务公司，在智能卡技术供应方面处于领先地位，为油田、通讯、公用事业、金融、运输和公共部门提供信息技术服务［３］［４］。斯伦贝谢公司于２０世纪２０年代末提供测井服务起家，几年后成为测井界的龙头。２０世纪５０年代为了在油田服务市场中扩大市场份额，斯伦贝谢公司开始了横向的扩张。先后收购、兼并了多家钻井、物探专业技术服务公司。通过兼并重组，公司完成了从勘探、开发到生产的一体化整合，形成了能够提供从物探、钻井、测井、完井到采油等系列产品和技术服务的全能型综合油田服务与供应集团。斯伦贝谢公司于２００１年４月收购了Ｓｅｍａ公司，成功进入了信息产业。斯伦贝谢公司在全世界１６０个国家拥有７．５万名雇员。该公司每年投入大量的资金（约占总收入的６％）进行近、中、长期的技术开发，其多项技术在世界范围内始终保持领先。斯伦贝谢公司最初的研发模式采用美国国家实验室的模式，将研究实验室设在远离公司作“”业区的地方，防止创新过程被日常生产问题干扰，所谓蓝天研究方式，将研究人员封闭在工作室。许多实验室建立了规章制度，不允许科学家发表他们的实验结果，一些实验室即使到现在也不许研究者上网。到２０世纪８０年代中期，斯伦贝谢公司为这种创新模式付出了很多。多个研究中心各自独立、封闭，作了许多重复性工作。这时斯伦贝谢公司找到了现代Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的创始人，请求他们帮助公司的研发中心设计一个全球网络。该网络建立后很快扩展，超出了Ｒ＆Ｄ组织，影响了整个公司。１９９５年斯伦贝谢公司开始重新考虑公司的组织结构，并于１９９９年开始改组，试图打破公司部门之间的壁垒，变成以客户为中心的模式。斯伦贝谢公司以往实行集中决策，所有的决策都由公司最高决策层制定。这样做既不利于及时、有效地解决现场的实际问题，同时也无法调动员工的积极性。近几年斯伦贝谢公司正在实现逐步分权，即便是员工也赋予其相应的职权，使工作有灵活性。同时，通过公司内部的网络加强总部与各专业公司的沟通。有强大的信息系统来支持，保证了公司整体能够对市场的瞬息突变做出迅速的反应。斯伦贝谢公司有一个层次分明、功能齐全的研发体系。斯伦贝谢公司研发机构被组织成一种十分灵活的形式，能够及时捕捉新的科学和技术机会，满足公司的业务国外跨国石油公司技术创新体系现状与特点分析高建，董秀成（中国石油大学工商管理学院，北京１０２２４９）摘要：在研究国外斯伦贝谢、哈利伯顿和贝壳休斯三大巨头石油技术服务公司与ＢＰ石油公司技术创新体系的基础上，提出国外石油公司技术创新体系的全球化、层次化、专业化趋势特点，为我国石油公司技术创新体系建设提供决策借鉴。关键词：石油公司；技术创新；创新体系中图分类号：Ｆ４１６．２２文献标识码：Ａ文章编号：１００１－７３４８（２００８）０３－０１１２－０５收稿日期：２００６－１１－２０基金项目：国家社会科学基金项目（０６ＢＪＹ０４２）作者简介：高建（１９７９￣），男，山东东营人，中国石油大学工商管理学院博士，研究方向为技术创新管理与石油战略管理；董秀成（１９６３￣），男，辽宁朝阳人，中国石油大学工商管理学院教授、博士生导师，研究方向为技术创新管理、国际商务与石...