财务共享中心模式下财务人员的转型曹红〔摘要〕财务共享中心是适应当前所属的共享经济、互联网及智能化时代所推行和推广的一种管理模式创新，实际上已经成为财务领域的一场深刻变革，财务共享效劳的实现将对强化集团管控、防范财务风险、标准会计核算及提高财务治理能力四个方面产生深刻的影响，海尔集团作为一家国际知名的家电行业代表，从2022年开始着手建立财务共享中心并取得了一定的成功，为其他企业建立财务共享中心起到了一定的借鉴作用，财务共享中心建立的同时也对会计人员的转型提出了要求，文章将以海尔集团为代表讨论当前财务共享中心模式下财务人员的转型，同时提出一些建议。〔关键词〕财务共享中心；转型；建议中图分类号：G475文献标识码：A一、财务共享中心建立的背景从国内企业建立财务共享中心的历史来看，海尔并不是第一家建立财务共享中心的企业，首次提出建立财务共享中心并不断进行探索和实践的企业是通讯行业的代表-中兴通讯，该集团从2022年到2022年，经过不断地努力和探索，克服重重困难，成功将“中兴财务云〞开展为第一家中国外乡为总部的全球共享效劳中心，在“中兴财务云〞的运作下，可以全权处理全球八十多个国家的核算业务，一百多个国家的资金管理，仅效劳语言就多达25种，令人惊讶的是如此庞大的业务量仅由300名财务人员负责，财务人员的数量相对于财务共享中心建立前，整整缩减了好几倍。与中兴通讯相比，海尔集团的业务主要集中在家电领域，但共同点是两者作为极具代表性的国际化经营的跨国企业集团，在国外许多国家都建立了分公司或子公司，这些海外的分公司、子公司或者分之机构在运营的过程中，引发了诸多问题，例如集团总部管控难度增加、信息不对称、财务政策不统一等等，在此背景下，财务共享中心应运而生。海尔集团从2022年开始着打造财务共享中心，逐渐将企业内从事根底会计工作的财务人员由1800人，降到300人左右，其中从事根底岗位的财务工作人员下降了80%左右，这些财务人员大局部调离到了海尔集团的其他岗位，由此可见，财务共享中心的建立对从事根底财务岗位的人员带来了巨大的变革和影响〔1〕。二、海尔财务共享中心的开展历程海尔集团是国内较早进行财务共享中心将建设的大型集团公司，在全球拥有29个制造基地，8个研发中心，6万多名员工以及19个海外贸易中心，从2022年到2022年，海尔集团的财务共享之路走过了整整10年，在这10年里，海尔的业务不断增加，但财务体系和人员却在大量缩减，如今，海尔财务共享中心建立了12个板块，效劳于600多家公司，并且成为集团的核心数据源，推动了整个集团的战略实现。结合海尔的管理实际与信息化应用，海尔集团财务共享在企业的应用模式，大致经历了五个阶段：2022年为了配合公司整体战略的的开展，海尔财务部进行了第一次财务组织变革，将原来各个产业线的财务单元分为了三个中心，分别为核算中心、本钱中心和经营中心，2022年，海尔对整个集团实施了流程再造，通过将各个业务单元的核算中心分步集中共享，先集中了总部青岛的业务单元，接着逐步扩大到至青岛以外的国内和国外业务单元〔2〕。三、财务共享中心的优势〔一〕降低财务部门运行本钱海尔的财务共享中心建立成功后，财务人员的规模由原来的2600人左右降至800左右，大幅度地降低了财务部门的人力资源本钱，共享中心建立成功后，很多根底性的财务岗位工作全部由共享中心直接进行处理，财务共享中心处理这些业务既可以提高工作效率，也可以防止财务人员将过多的精力放在这些琐碎的工作上，难以实现其他方面工作技能的提升。以开具增值税发票这个岗位为例，建立共享中心后的人均工作效率提升了45%左右〔3〕。〔二〕简化会计业务操作流程海尔财务共享中心建立后，对于企业日常的业务活动例如采购、销售、费用报销、开具销售发票等统一建立了标准的内部控制，对各项业务的流程进行了统一的标准，例如，集团内部的不同企业之间相互提供效劳，会出现内部费用如何结算的问题，为了提高内部费用结算的效率，在保证不违背内部控制以及费用没有超出预算的情况下，在共享中心推出了新的业务模式-内部费用清算，接受劳务的一方在效劳提供完毕后...