格兰仕给中国制造业的四大启示〔一〕最近，笔者对格兰仕的开展战略作了一些研究，并对格兰仕集团作了实地考察。经过考察和研究，比拟赞赏格兰仕做企业的理念和方法，甚至认为，中国的企业应该以格兰仕为典范。如果有更多的企业像格兰仕这样做，中国制造业的前景将不可限量。“格兰仕启示〞之一：先做专，再做多，做多也只做相关多元化格兰仕原从事羽绒服生产。1992年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、出口3000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。专业化与多元化，是企业界长期争论较大的一个话题。无论国还是国外，既有专业化成功的案例，也有多元化成功的案例。但经历告诉我们，在成功者中，专业化企业更多；在失败者中，多元化案例更多。俗话说，业精于专。我很赞成美国学者杰克·特劳特等人的观点，商界有两种人才：一种是全才，一种是专才。“如果商标扩展和多样化经营是有效的市场营销战略的话，那应当看到全才们占上风。但实际上并非如此，他们多数都遇到了麻烦。〞“全才是软弱的〞。任何一个企业都面临一系列的有限：资金有限，人才有限，管理能力有限，所获得的信息有限，关系资源有限。如果把这有限的资源集中在一点上，有可能把这一点做精、做透，做到全国乃至全球最好；如果将这有限的资源分散到较多的产业，其结果是哪一样都不精，哪一样都不优。面临着越来越广阔的市场，每个企业都有两种战略选择：一是多产业、小规模，低市场占有率；二是少产业，大规模，高市场占有率。格兰仕---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---选择的是后者。格兰仕的微波炉，在国已到达70％的市场占有率；在国外已到达35％的市场占有率。当然，也不是所有企业都只能做专。一个企业在什么情况下做专，在什么情况下做多，要视条件而定。为此，我曾提出5条：第一，大企业可以做多，中小企业应当做专；第二，老企业可以做多，新企业应当做专；第三，有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专；第四，现有产业没有空间的应当做多，现有产业空间广阔的应当做专；第五，投资类企业可以做多，生产经营类企业应当做专。格兰仕的战略是，把一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第二个。格兰仕从1993年至1999年，一直只做微波炉，因为微波炉对它来说是一个新行业，需要假设干年积累经历。经过8年的专注和积累，微波炉已经做得很成熟，且在国已经到达70％的市场占有率，增长空间有限，因此，格兰仕于2000年由单一的微波炉扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品。虽然是多种产品，但都属于家电行业，从产业上看，仍然是专，或者说叫产品的多元化，而不是产业的多元化。这种同一产业的产品多元化，是相关度很高的多元化。首先是品牌相关，所有产品都可以运用格兰仕品牌；其次是营销网络相关；其三是相当一局部生产能力相关，有些设备可以共用；其四是管理相关，现有人的管理体系和管理者的经历，都可以延伸到新的产品上。格兰仕由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，是由规模经济效益的最大化，到围经济效益的最大化。格兰仕给中国制造业的四大启示〔二〕“格兰仕启示〞之二：低本钱、---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---低价格、大批量、高市场占有率格兰仕1993年进入微波炉产业，到1996年，微波炉产量增至60万台。从这年开场，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40％。降价的结果，使格兰仕的销量大增，产量也跟着大增。至1997年，产量增至近200万台，市场占有率到达47．1％。随后又是一连串的降价。格兰仕的降价有几大特点：一是降价的频率高。几乎是每年降一次，1996年至今，前后共进展了9次大规模降价。二是降价的幅度大。每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％—40％。由于连续大幅度降价，格兰仕的产品销量每年上一个新台阶，其市场占有率也随之上一个新的台阶。至今，微波炉的年产销售量已到达1500万台，国市场占有率高达70％，国际市场占有率高达35％。格兰仕的微波炉，...