业务流程重组--企业获得突破性成长的有效途径如果说JIT和TQM等概念是八十年代管理理论与实践的主旋律的话，BPR（BusinessProcessReengineering，本文译为‘业务流程重组’）则无可争辩的成为九十年代企业管理的新时尚。自从前MIT的教授MichaelHammer和CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年发表他们的《公司重组：企业革命的宣言》以来，BPR作为一种管理思想，立即风靡世界，成为一股新的管理革新的浪潮。Hammer本人甚至被《BusinessWeek》评为本世纪的最有影响力的四位管理大师之一。在它的影响下，各种重组之声不绝于耳，如Redesign（重新设计）,Reorganization（重新组织）,Reposition（重新定位）,Revitalization（重新充满活力）等等。我们进入了一个“重组一切”（Re-everything）的时代。在所有这些重组声浪中，BPR以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。我国IT领域的明星企业--沈阳和光集团，已率先委托国际知名顾问公司为其定身打造业务流程重组。作者本人在走访国内企业的过程中，也发现一些有远见的企业家在思考并提倡员工考虑其日常行为（或业务流程）与企业的经营目标有何关联，因此，相信未来还会有更多企业走向这条通往企业突破性成长的成功之路。本文就BPR的历史、现状及未来做一番大致介绍，希望能将这个九十年代在国际上大行其道的管理新理念介绍给中国的企业家，也为中国企业的变革与发展指引一条快速成长的有效途径。一场新的管理革命自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。在如今的经济社会，已经很难想象会有一支管理队伍没有深深地贯注于企业的业务流程重组。首先，改变企业的现状并使之得到提升是管理人员工作的全部内容。在这个过程中，管理人员有意或无意地从事着业务流程重组的工作。业务流程的有效性由新的经济业务的绩效所决定。运营绩效，则由获利能力、顾客满意、资产回报率、业务成长、市场份额等等所决定。我们知道有多种不同形式的业务流程。有些基于团队合作，有些由企业的战略计划推动，有些则根植于企业的持续的业务过程提升，或是组织进步、目标管理等等。业务流程重组在诸多的形式中有其独特的优势，它实际上开创了自亚当·斯密以来的现代企业管理的第二次革命。影响我们时代的三股力量（3C）我们之所以说工业革命以来的商业规则已经不再适用于今天企业的发展，是因为一百多年来，企业所处的商业环境已经发生了根本变化。在现今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质，等等……几乎没有一样是...