谈谈如何分解目标责任成本摘要：随着社会主义市场经济的不断发展，招投标制的日益完善，企业在市场的竞争在一定程度上就是成木的竞争，现在很多企业都在实行目标责任成本管理，努力降低成本创造更好的经济效益。本文从责任成本的基本概念入手，分析目标责任成本管理与传统成本管理的差异，重点阐述H标责任成本分解的方法和技巧。关键诃：责任成木;分解Abstract:Withthedevelopmentofsocialistmarketeconomy,thebiddingsystemisincreasinglyperfect,enterprisecompelitioninthemarkettoacertainextentiscostcompetition,manycompaniesarenowintheimplementationofthetargetresponsibilitycostmanagement,andstrivetoreducecostsandcreateabettereconomicbenefits・Thispaperstartsfromthebasicconceptofresponsibilitycost,analysisofdifferencesbetweenthetargetandresporisibilitycostmanagementandtraditionalcostmanagement，focusesonthemethodsandskillsofthetargetresponsibilitycostdecomposition.Keywords:resporisibilitycost;decomposition中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：H标成木管理法起源于日木，是在引进美国H标管理的基础上创新扩展而成的。目标责任成本管理是将企业经营战略、发展战略与市场竞争有机结合起来的全面成本经营系统，现在已被世界上许多企业广泛采用并取得巨大成效。一、责任成木的特点责任成本是以具体的责任单位(部门、单位或个人)为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。责任成木(ResponsibilityCost)是以责任为中心为对象所归集的可控成本。所谓可控成本指在责任中心内，能为该责任中心所控制，并为其工作好坏所影响的成木。确定责任成木的关键是可控性，它不受发生区域的影响。从一般的意义上讲，责任成本应该具备以下四个条件。第一，可预计性。也就是说，责任中心有办法知道它的发生以及发生什么样的成本。第二，可计量性。责任中心冇办法计量这一耗费的大小。第三，可控制性。责任中心完全可以通过自己的行动为来对其加以控制与调节。第四，可考核性。责任中心可以对耗费的执行过程及其结果进行评价与考核。二、责任成本管理与传统成本管理的区别：1.传统重在管事，责任成木重在管人重视对人的激励和引导，通过正确引导，使他们朝着有利于完成企业目标的方向发展。通过对责权利严格划分，层层签订责任成本合同，把工程项目的每一项支出与职工的经济利益联系起来，促使职工发挥主观能动性，积极探索新工艺、新方法，增效减耗，增加个人收益的同时也提高了企业的经济效益。2.偏重科学合理的测算和分析传统成木管理办法偏向于主观判断，责任成木管理依据科学合理的测算和分析，更具实效性和可操作性。3.责任成本管理更新了管理观念要求对工程项冃进行事前预测、事中控制、事后分析的全过程全方位管理，责任指标细化量化，保证了企业管理的科学性和合理性；责任成本管理打破了沉寂多年的平均主义分配制度，提高了职工的积极性，真正激发了职工的主人翁意识，促进了施工手段和施工工艺的改进，对推动企业科技进步具有积极意义，是促进国有企业由劳动密集型向技术密集型转变的有效措施。三、责任成本管理体系的建立实行H标责任成木管理需建立目标责任成木管理体系，其基木框架应包括以下几个方面的内容：编制、审批施工组织方案；清查审核工程数量,调查、确定内部价格；划分责任中心确定责任范围；编制责任预算；签订责任合同；进行责任控制；验收工作量，归集成本费用；进行责任成本核算、准确计算盈亏；考核评价责任成果、兑现经济利益。四、责任成木的分解企业确定了战略目标以后，就须将目标层层分解。建立不同层次的责任成本中心，将责任成本、费用与责任有机地结合起來。首先要按责任中心的层次，从上到下把总预算逐层向下分解，形成各责任中心的责任预算，然后建立责任预算执行情况的跟踪系统、记录预算执行实际情况，并定期由下至上把责任成木预算的实际执行数据逐层汇总。责任成本中心是指对成本费用承担责任的中心。它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责，成木...