《下一个倒下的会不会是华为》启示华为技术有限公司，于1987年由任正非创建于深圳。20多年来，华为在危机与忧患中成长，由一家注册资本仅为2.1万元的民营企业，跻身为世界500强公司，2014年销售收入约2890亿元，利润340亿元。成为中国高科技企业成长的领先者，探索出有中国特色又与国际接轨的商业模式和管理体系，成功地由“活下去”到“走出去”再到“走上去”。他们过去20多年成功的密码到底是什么？还能继续复制成功吗？下一步华为会走向哪里？会崩溃或者消亡吗？《下一个倒下的会不会是华为》一书，对华为的企业管理哲学与兴衰逻辑进行了全面解读，成为研究华为的教案级著述。治亏创效攻坚期，面对持续收窄的降本空间和尚不见底的市场行情，靠什么提升能力、攻坚克难？转型发展深水区，面对多元的思想观念和激烈的利益冲突，又靠什么凝聚人心、激发力量？《下一个倒下的会不会是华为》一书给我们颇多感悟和启示。生存战略：危机常态化一部华为史就是一部危机管理史。从华为成立那天起，他们就几乎年年讲、月月讲华为的生存危机。2000年，华为销售额达到220亿元，利润29亿元人民币。2001年，更是迎来飞速发展的繁荣之春。但任正非却以极其冷峻的口吻预告：“华为的冬天快到了，要居安思危，这不是危言耸听”。一篇发表于2001年的内刊讲话《华为的冬天》，一度被IT企业称为行业的“盛世危言”。2004年的三季度，任正非宣称：华为要注意冬天。他说，“我们要把困难真实的告诉大家，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严重。”事实上，华为2004年的全球销售收入达到38.27亿美元，创造公司17年来历史最高销售纪录。2008年，任正非又一次大讲危机，又一次提及“冬天”，他说，“要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性作好充分的心理准备。也许2009年、2010年会更加困难。”“没有安全感才是内心得以强大的好事。”任正非在企业如日中天时，时时想着应对危机的策略：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么自豪感、荣誉感，而是危机感。”危机无时无处不在，华为正是在危机四伏、危机纷至沓来的后浪拍前浪中才“活了下来”。“人感知自己的渺小，行为才开始伟大”。“华为没有成功，只是在成长”。当舆论将称赞的目光投向“世界第二”、“世界第一”的华为时，任正非再次发出痛苦而清醒的呐喊：“华为的红旗到底能打多久？”“下一个倒下的会不会是华为？”市场如战场，只有常胜将军，没有永胜将军。企业是经营危机的事业，如何面对变幻莫测的危机和挑战，化危机为契机，既是对企业生存智慧的考量，也是企业生死攸关的命脉。明者远见于未萌，智者避危于无形。深刻的危机意识既是对使命责任的深度诠释，也是一种理性深邃的洞察和心无旁骛的执着。只有见微知著、高瞻远瞩者，方能洞察出未变之象、未萌之态。当下，煤炭行业已从“冬天要来了”变为“冬天真来了”。面对前所未有的压力和挑战，能源集团董事长、党委书记卜昌森早在2013年就做出了“冬天将是常态”的判断，不躲冬，不熬冬，叩响了“冬泳论”的发令枪。集团公司董事长、党委书记、总经理张文倡导“在岗在位在状态，尽心尽责尽全力，求实务实抓落实”，打出作风建设“组合拳”，吹响治亏创效“集结号”，发起度危求进“攻坚战”。危机常态化，应对无穷时。在危机中扬帆，在险礁中前行，狭路相逢勇者胜。只为出路想办法，不为困难找理由，多想挖潜之方，多谋增效之策，多行降本之举，方能危中寻机、变危为机，牢牢把握生存发展的主动权，打造坚如磐石的发展根基。路径选择：逆境寻机“惶者才能生存，偏执才能成功。”强烈的不安感和近乎偏执的危机意识，像一只无形的手，扼紧华为的生存“喉咙”，他们用自虐般的奋进，用苦行僧般的修行，把冬天的内核积淀为永不发热的头脑，引领华为持续前行。相似的心声，相似的行动。海尔集团总裁张瑞敏用“战战兢兢，如履薄冰”来提醒自己；比尔·盖茨的“微软离破产永远只有18个月”，成就着大公司“大而不倒”的奇迹；柳传志坦言“你一打盹，对手的机会就来了”；著名的管理学者大前研一讲到：“只有那些总以为自己的经营环境危机四伏并时...