MANAGEMENT管理20099247略谈企业外派经理人员的人力资源管理■杨为勇山东省工会管理干部学院：F272.9文献标识：A：1006-7833(2009)09-247-02资可以使企业获得更大的市场份额和发展空间，而这离不开外派经理人员的奉献。如何选择、培训和激励外派经理人员就成为企业能否顺利走向国际化的基本要素。关键词国际化激励机制文化休克（CulturalShock）随着世界经济一体化进程的加快，更多的企业走上了跨国经营的道路。企业的发展离不开国际化，走向国际市场是中国企业融入世界经济圈的重要举措。同在本国相比，跨国经营企业面临着更加复杂的经营环境，也充满了机遇与挑战。怎样适应一个与母国有着极大差异的市场环境是摆在外派经理人员面前的一道难题。因而选择合适的外派经理人员并制定合理的激励政策就成为这一领域人力资源管理的主要任务。与世界发达国家的跨国公司相比，中国企业的国际化才刚刚起步，在人力资源的管理和政策制定上都缺乏经验，需要学习世界跨国公司的经验和做法。现代企业经营中，人力资源被认为是第一资源。一切的工作都要由人来完成，而人的技能，经验，文化水平，态度和情绪决定了事业的成功程度。传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发，将人力资源视作一切战略实施的保证。作为国际性的公司，海外分公司中人员的国别构成是人力资源管理研究的主题之一。以成本为考虑点的人力资源战略本土化一直被推崇。但研究发现，许多跨国公司并不为了本土化而本土化。是否本土化要看本地员工能否胜任该岗位，以及本土化是否与公司的战略目标相一致。由于中国文化和语言的特点，以及企业较低的国际化程度，中国企业基本上采用基于文化考虑的民族中心模式，即主要岗位都由中国员工担任。这样做是因为中国员工了解母公司的意图，熟悉母公司的各种做法，员工们经过多年考验为母公司所信任，没有交流障碍，可以与母公司进行有效沟通。公司需要有了解公司战略方向和熟悉公司运作方式的人来掌舵。在海外建立经营机构需要强有力的人力资源支持。因为市场的开拓是一个漫长的过程，需要有未来发展的长期人力资源规划。这种人力资源规划需要从选派人员出国之前，一直持续到驻外人员回国后的工作安排。人力资源管理理论告诉我们，作为存在于人体的劳动力资源，其作用的发挥要受到人的主观能动性的影响。企业人力资源管理的主要目的是提高经济效益和实现员工价值。牵涉到派遣到海外工作的经理人员，我们需要进行人员的甄选，培训，还需要考虑员工的激励措施和员工未来的职业发展。以上诸方面都应考虑到外派人员管理存在的种种特殊性。一、人员筛选与选拔国内工作人员相比，选拔海外工作人员的标准更高，难度也更大。基于对公司政策和产品的熟悉，大部分的海外经理人员都是从公司内部人员选拔的。国际企业海外经理人员的素质一般有以下几个要求：过硬业务能力和管理技术水平；对文化差异的敏感性和适应性；良好的语言及人际交往的能力；高度的责任心和使命感；经理人员及家属移居国外的愿望；具有健康的身体、良好的性格等个人素质。基本上没有员工能够同时达到以上标准，常常懂业务的外语不好，而外语好的往往不懂业务。而且这些因素对于不同的企业，其重要程度也是不一样的。短期任职的选拔标准，通常主要强调技术与专业能力；而长期任职和向文化差异很大的国家的选派，更需要强调家庭因素、交际能力和语言能力。在国际化人才队伍培养和建设方面，优秀海外经理人的选择任用非常关键。如果人员没有选对或中途离职，需要进行重新选拔，不但会造成成本的增加，公司的战略计划也要受到极大的影响。合格的候选人应该是年富力强，有能力的职工。但这样的职员可能已经成家，是在职场上有潜力获得提拔的人员。说服他们到国外任职会影响家庭生活和丧失个人前途。一项权威调查发现：复杂的工作、文化差异、远离亲人的孤独感，都是外派的障碍。目前中国企业外派员工，大都去比较落后的国家开发市场，比如：华为、中兴的大部分外派员工都在非洲、东南亚、南美洲等发展中国家工作，一年只能回一两次...