实施精益变革前需考虑的十点时至今日，精益之类的信息——何谓精益生产以及精益的作用，已是铺天盖地。但是，有关如何实行精益变革以及引导变革的实际信息却是少之又少。每个企业开始精益之路的环境不同决定了不可能存在程式化的方法和“正确的方向”。为了保证成功，在企业实施精益生产之前，必须考虑相关的很多因素。笔者每次参观制造企业的时候都会做个简单的调查统计。第一个问题是：“你们中多少人听说过精益？”通常情况是大家都知道。甚至在调查金融公司时候，知道的人也是有过之而无不及。然后笔者问“你们中多少人在从事精益方面的工作？”，回答肯定的人数就减半了。许多人没一点行动，通常是因为他们不知道怎么开始或者发现障碍太多。最后一个问题是关键：“有多少人认可你开展的精益工作是成功的？”在这个最重要的问题上回答肯定的人通常不超过一个。那么，为什么了解精益并将其成功运用的企业的比例如此低呢？原因不是他们没有听说过连续流动，不是他们不懂如何实施5S，也不是他们从未见过kaizen车间。真正的原因是领导、文化、组织和实施带来的挑战远大于他们的预期。有个笔者推崇的人说过一句很有道理的话，“经验不是你经历过的事，而是你从中所汲取的。”其意思是你应该能够汲取任何成功和失败给予的所有知识。经过长时间研究精益变革成功的要决，笔者总结了以下十条重要的经验。1、罗马不是一天建成的。同样，精益改造也不是一蹴而就的。精益生产不是一个四分之一或者二分之一的（项目）承诺。它需要花费一到两年的时间形成必要的动力，并从此一直开展下去。诚然，诸如kaizens之类的工作可以提供迅速而明显的成效。但是，如果不花费时间施行一个能带来持续效益的计划，借助精益工具所获得的（生产）工序的提高将会逐渐倒退回其原来的起点。精益改造后显著持续的结果会出现在整个工序中但最有效益的回报是通过二到五年的计划来实现。2、精益改造不是零碎之事。不要寄希望于某人在他业余时间来引导变革。你需要指派一个专注的领导或者团队去承担此挑战。领导者要完全理解项目的范围，时刻保持注意力，不能被其他的事分散精力。多数（企业）文化以解决今天的问题，更快和更好地反应今天或者明天的结果为中心。陷入这样文化之中的领导很难考虑一个多年计划——因为需要分身专注另一条时间线。实施过程中，领导者需要得到管理层长期的支持。3、精益生产不仅仅是工具。精益生产并非诞生于你所见的，而是你所思考的。精益生产是一套规则和准则，而非简单的工具。工具强调物质体系改变，但这不是精益生产活力之所在。思维的整个方式必须嵌入公司每个人的头脑中你可以使用精益工具解决一个问题或者工序，可是假如旧式的思维方式不改变，那么老问题就会重现。只有新的准则或理念而非体系或工具，才能改变行为。持续的精益变革形成动力的变革，源之所有员工的心智。4、精益之路没有终点。企业往往会宣称“我们已经完成。我们的精益变革已经成功了。”事实是，精益生产是一个持续，没有完结的过程。你总是努力成为精益（企业），但总失败，因为你的现实情况与理想状态总有差距。如果你认为你的精益之路结束了，那你就已经失败了。即使你认为成功了，也不要停止。成功是让公司继续按照目前的步伐前进，就算是想要慢下来也困难。看看丰田，他们无论胜出竞争对手多少，仍然时刻在寻找着提高的机会。5、应对抵制。当提出变革时，人们会有不安的感觉。有些人会认为他们以前做错事了，但多数会对未知感到忐忑。所以，当你的企业开始精益之路，你必须尽力帮助大家明白为什么、有什么和怎么做，消除恐惧或者避免出现令人不开心的选择。同时，许多人认为精益生产意味着裁员，虽然实际上是让大家更有效率的工作，甚至是扩大市场分额从而增员。6、你需要领导者去承担这项挑战，而不是经理。管理是保持当前情况，领导是带领大家向理想情况进发。而且你不可能领导大家到他们现在的位置。精益变革取决于领导，领导不是职位或者身份而是能力。在企业各层中寻找有此才干的人。如果精益是变革思维，那么为了引导精益，你必须言传身教。7、准备好人力和时间的投资。人们需要学习新技能，学习新...