内圣外王，用文化缔造未来“三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业做文化。”这是一些专家的观点。可见对于文化的推崇。但具体这一文化包括哪些方面，人云亦云，文化的范畴相当宽泛，但对于企业而言，大致可以分为两个方面：一个是企业内部的文化，它面向的是员工、合作伙伴；一个则是张显于外部的文化精神，它可以归属于企业形象或品牌的内涵。内圣：企业文化，决胜未来的关键人心齐，泰山移。文化在企业内部所带来的竞争力国人向来不予怀疑，毕竟有形的产品是可变的、可换的，品牌的缔造者就是一群具有相同使命感和共同驱动力的人，企业有了忠诚善战的信徒，企业家即使更换一个品牌，同样可以再战成功，所以说企业文化是企业百年的根基也不为过。在企业成功的诸如资本、生产资料、渠道、管理等各要素中，人是其中的灵魂，而文化则是由无数个人组成的团队的灵魂。企业的所有问题都归结于人。每个人都有自己的意愿，企业文化就要研究人、研究人的意愿、人的心智、人的思考方式，如果员工本身没有被充分激励去向目标挑战，当然不会有企业的成长。所谓团队精神、团队文化，就是要充分兼顾职工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。这些道理很多企业家都懂，但令他们困扰的地方在于，在这个大变革的、充满不确定性的时代，如何确定一个组织的文化内核（它与企业家的价值观究竟是何关系）？如何建立起有效的制度流程使核心的价值观得以传递和承继？在管理仍然存在诸多漏洞、不稳定的企业，由不规范的过去到企业的正规化建设发展出来的仪式如何得到贯彻、从而内化成统一的个人习惯？企业的文化建设如何迅速适应变革中成长的80/90后新员工群体？……这些都不是靠着照搬海外理论和操作模板所能解决的，而是必须由中国企业和企业家自身不断求解的新课题。国内已有不少企业进行了成功的探索，比如宁波方太集团以儒家的仁义礼智信为统御，强调“人品，企品，产品”三品合一的核心价值观，构建了包括理念层文化、原则层文化、制度层文化、行为层文化和物质层文化等五个层次的企业文化体系，著名的海尔集团提出的“卖信誉，而不是卖产品”、“先造人，后造产品”体现了企业与社会可持续发展的价值观，同时，他们采取“企业文化先行”的战略展开并购，靠注入海尔文化理念---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---和OEC管理来给企业激发活力。这些案例证明了，企业要实现年复一年的持续增长，最根本的是要确立一种至上的文化理念，价值观，这些包括摆正人与物、个人与整体、企业与社会、生产与赢利、销售与服务等的各种关系。可见，尽管企业文化建设在中国有现实的局限性，但对于处在全球化漩涡中心的中国企业而言，巨大潜力、飞速发展的中国市场不能成为其永久的摇篮，也不能成为其不参与国际竞争的借口，因为中国市场已经深度国际化；管理上的不足可以托辞一时，不能滞后太多；至于外延式的增长期的结束期限，更不能成为推迟企业文化构建的理由，因为海尔的案例表明，没有内生的竞争力，外延式的扩张更不能持久。许多理论家们喜欢将自己的观点夸大以显示其重要性，本文无意如此，但想强调的是，对当下的中国企业而言，文化的建设更着眼的是企业五年、十年乃至更长远的未来，虽然不十分迫切但是根本，虽然不能立即带来利润但可能带来长久的持续，虽可能带来短期困扰却是决胜于未来的关键。外王：文化是照亮企业品牌形象的灯塔最近，营销之父菲利浦·科特勒也敏锐地洞察到一个新时代的到来，他在新书《营销3.0》中指出,市场发展的趋势正在呼唤“价值观驱动的营销”，未来消费者会更多地要求公司识别与满足他们最深层次的渴望，这种渴望可以被理解为消费者对人类最基本的共同价值观的重视与实现。他认为，如果企业要体现对消费者的尊重，就必须与消费者在价值观层面达成一致，并与消费者合作，基于共同的价值观指引，为改善世界与人类的生活而努力。所谓“在价值观层面达成一致”，意即寻找与消费者共鸣的精神诉求。这恰切地表达出产品和企业如果能发掘出独有的文化...