走向“教师领导型治理”培育更多“领袖教师”Towards^Teacher-ledGovernance7/toCultivateMore"TeacherLeaders”王欢/金少良/王伟作者简介：王欢，金少良，王伟，北京市东城区史家胡同小学。北京100010原发信息：《中小学管理》（京）2020年第20209期第9-12页内容提要：北京市东城区史家胡同小学面对集团化办学的现实挑战，将变革的目光转向治理结构的调整以及在此过程中教师领导作用的发挥，以此激发集团开展的内生动力。一是通过重塑集团组织架构，使办学从传统管理走向现代治理，不断清除落实教师领导的障碍；二是通过凝练共享价值观、构建多样化载体，推动教师专业共同体的构建，使教师从被动参与者转为主动变革者；三是通过行政赋权、荣誉认定、分层培养等机制，不断为教师赋权增能，以此推动领袖教师的不断涌现。Towards"Teacher-ledGovernance"toCultivateMore“TeacherLeaders”关键词：教师领导力/教师领导/教师专业共同体/领袖教师/集团化办学期刊名称：《中小学学校管理》复印期号：2021年02期中图分类号G62文献标识码B文章编号1002-2384(2020)09-0009-04---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---2014年，北京市东城区史家胡同小学积极承当区域教育改革任务，作为龙头校组建史家教育集团，为促进教育公平、推动区域教育均衡开展打造新的载体。但伴随集团化办学而来的，是如何破解"集而不团""均而不优""驱而不动”的现实焦虑。面对挑战，集团将变革的目光转向治理结构的调整以及在此过程中教师领导作用的发挥。我们基于对"教师领导”这一概念的理解，尝试构建起"教师领导型治理结构"，其核心要义是通过治理结构的调整实现权力关系的重构，主体路径是构建"教师专业共同体"，显著标志为培育更多的"领袖教师"。同时集团还不断调整内部治理结构，通过重塑组织文化、重构制度框架，在赋权增能过程中，消除教师领导的障碍，让教师从集团化办学的被动接受者转变为主动变革者，由此构建集团开展的内生动力。一、重塑集团组织架构：从传统管理走向现代治理在开展集团化办学之前，史家小学作为一个单体学校采取了较为通用的层级式组织管理架构，有效确保了学校的正常运转。史家教育集团成立后，随着管理层级的增加，集团信息链条变长，传统单向度自上而下的管理方式给教师工作带来了诸多不便和压力。基于对现行组织管理架构的反思，集团开始了教师领导型治理结构的实践探索。L成立集团理事会，促进多方协作、民主决策2017年1月开始，集团探索实施理事会领导下的校长负责制，成立集团理事会。理事会作为集团改革与创新的决策、参谋、咨询、协调和监督机构，倡导---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---多方协作和共同参与，强化民主决策和社会监督，不断推进现代学校制度建设。同时，理事会下设管理服务委员会、学生开展委员会和督导评价委员会。管理服务委员会包括集团战略开展中心、行政服务中心、人力资源办公室和财务办公室，是集团开展的“决策智囊"与"支持中枢"，主要负责集团战略规划的编制与管理、集团组织机构的设立与调整、人力资源管理、财务管理和其他综合管理与服务。学生开展委员会包括集团学生开展中心、教师开展中心、品牌开展中心，是实现集团高品质"教与学”的核心部门，主要负责集团学生成长、教师开展、品牌工程及其他综合职能。督导评价委员会包括集团督导评价中心、教代会、家长委员会，主要负责研究制定督导评价工作的内容、标准、机制、执行方案与反应程序，明确各类督导的参与人员与协作机制，建立科学长效的督导评价体系，形成有集团特色的督导评价制度和切实可行的督导方案。2.优化部门设置，构筑教师领导型治理的组织保障为进一步凸显教师在集团治理中的主体地位，集团在部门设置上进行了优化与调整，创新设立"教师开展中心"与"品牌开展中心”两个职能部门，形成教师领导型治理结构的制度基础与组织保障。其中，教师开展中心的成立旨在系统整合学校教师开展资源，对教师专业成长进行顶层设计，防止出现教师培训分散于学科组而导致教师成长难以和集团整体规划同步的状况，...