经典案例——用人方略1、平安保险公司的“员工参与管理”1998年，中国平安保险公司在变革方面有一个大手笔——聘请麦肯锡为之作企业诊断。平安与之深入合作的咨询项目包括：发展平安寿险成为国际一流的寿险公司、加强投资管理功能以追求快速增长以及全面提升平安集团人力资源管理效能等三个方面。其中，人力资源改革包括三个主要思想：一、将人事管理转化为动态的、充满活力的人力资源管理，并将人才作为一种资源来使用和开发。二、强调个人发展与公司发展相统一：人力资源改革着重于激发员工不断提高素质，发挥潜能，同时公司也为优秀的员工提供晋升机会，实现员工的生涯规划和公司远景相结合，让优秀的员工最大限度地为公司发展作出贡献。三、强调考核和活力，使每个人都有压力和动力，使平安员工成为“诚实、信任、进取、成就”的优秀员工，使平安成为“团结、活力、创新、学习”的优秀组织。透明的管理：总经理接待日“总经理接待日”是深圳平安人寿保险公司的一项制度化管理，总经理室4位成员每人流一周，用一个下午的时间直接面对一线员工和客户，听他们反映问题，根据谈话记录，建立反馈追踪表，该落实的落实，该调查的调查并反馈结果。在第一个总经理接待日中即发生了较激烈的争论，而深圳平安人寿的管理者认为，“碰撞”对于一个充满活力的企业来说，是必要的，必须的，可在多角度的碰撞中发现淤积的问题、症结，明白分歧所在，从而产生整合力。以下是总经理接待日的几个场景：员工：希望公司今后制订政策时能够多与基层主任接触，以往有些政策没有建立在了解市场的基础上。我们与公司是平等的代理关系。总经理：这是我们争论的焦点。你们把自己作为代理人，就往往不能与公司站在同一个角度看问题。如果你们把自己看成公司的一员，很多问题就容易统一……我们公司可能不是最好的公司，但我认为是最透明的，最民主的。我们所面临的问题，一定能够解决，矛盾始终会出现，你们提出的这些问题，能解决的我们解决，不能解决的，该向上反映的我们放映。我不会讲道理，我也是业务员出身。员工：公司资产质量、资金管理方面的优势能否及时反映到我们业务界，我们很需要。公司服务于业务员，这种说法对不对?总经理：这不对，我们的内勤外勤最终都对客户服务，公司的内勤外勤服务对象是统一的。聚光原理：提交合理化建议今天的企业组织要想取得成功，必须反映迅速、灵活，且不断改进。针对1998年公司的实际情况，总结不足，对落后的思想，过时的制度，陈旧的管理办法和不合理的岗位设置，提交“合理化建议”，为公司的发展进有益之言。这次“合理化建议”征集活动得到了员工的热情响应。前后共收到“合理化建议”六十多份。有人运用“二八定理“，指出保险公司应特别注重绩优业务员的留存问题、绩优业务员的进一步成长问题、绩优业务员对公司同仁的影响问题，给管理者提供了许多新的思路。许多员工提出品牌维护观点，建议加强公司整体行为，在树立公司形象、宣传公司产品等方面做大量工作。细致到如“向员工灌输足球知识，包括平安队的各种情况和新闻，利用足球效应，打好足球牌”。一位员工在建议书中这么写道：“创业难，守业更难”。将此理应用于保险营销，即为：“开发客户难，稳定客户更难”。另外，根据资料显示，在不完全寡头垄断或自由竞争的市场环境中，任何一家企业每年都有15％的客户流失。也就是说一家企业在没有采取有力措施的情况下，在不到7年的时间内就会失去原有的客户量。继而就如何提高业务员的售后服务意识，加强公司的售后服务力度及投入提交了企划案。正如一位管理学家所言：合理化不在大刀阔斧，而在细水长流；合理化亦非打破传统，而是突破现状；合理化不需一步登天，关键在天天进步，贯彻始终。细微出见精神：考试题中提建议鉴于提交合理化建议书的大多是室主任、部门经理，深圳平安人寿在一次全体内勤参加的业务考核试卷的末尾出了这么一道题：你认为公司现在急需解决的头三件大事是什么?于是，300多份答卷便有了300多份建议，这些建议中，不仅体现了精辟的见解，还有着涌动的热情。一位员工说：“公司是大家的公司，公司的荣辱就是我们全体员工的荣辱，...