编辑建议：本文结合作者的亲身案例来写，符合我杂志企业在线版块的要求。修改意见如下：1、请指出中冶集团此项目中存在的主要问题有哪几个方面，列出并写明解决方法。2、整合字数，4500字即可。如对上述修改意见有不清楚的地方，请与编辑沟通。国外工程风险控制工程项与前期策划风险有多大？目施工管理与准备工作探讨袁善庭万紫千国外工程是近年来国内大型国企走出国门、走向世界的桥梁，前景很诱人，但水很深。走出国门后的企业在国外运行与管理过程中，受当地环境条件、法律法规的约束，与国内环境形成了鲜明的对比，稍有不慎，就会输掉信誉、亏掉成本甚至让企业走上频临破产的命运。由于本人手中资料不是很齐全，以下是就我本人的工程经历，写出的几点建议与经验教训与建议，但以点概全，一叶知秋。本文就国内外工程在项目的前期策划、投标与管理与组织管理工作方面与最终成本的关系上上的区别，对项目施工管理与最重要的几项前期准备工作作了一些初步探讨，仅供有类似工程施工时参考，。虽资料不是很齐全，权且供各位借鉴与参考。1、海外国外工程项目的风险与机遇并存，风险体现了企业对项目的前期策划与组织能力的运作都有同样的故事我在2005年最早参与的国外工程项目是非洲工业园区赞比亚谦比希铜冶炼厂工程，负责协助与投资方中色集团及云铜集团一起对土建项目进行前期策划，由于项目由国内投资，各项组织工作涉及内容与国内工程有相似之处，涉及风险项目相对较少，加上当时政治风险较小，双方合作意愿较强，最终各方均有较大收益。前些时，网上有一篇财新《新世纪》特派记者的文章，COVEC（中海外的英文缩写）现在波兰已声名狼藉。从今年5月起，因中海外联合体在A2高速公路项目中拖欠费用，引发多起分包商游行示威与烧砸办公场所等暴力事件，招来波兰政府、媒体及社会对中国企业的广泛批评，多个与中波有关的投资项目搁浅。我所经历的项目是MCC（中冶集团）在结合我最近所经历的MCC（中冶集团）在斯里兰卡CKE高速公路项目的实施情况，国外项目工程的风险似有不断扩大的趋势。斯里兰卡CKE高速公路项目是一个，总投资为2.92亿美元的EPC总承包项目，项目工程原由大宇及Keangnam合资公司（DKJV）承担，其在完成前期准备及部分原路基回填分项工程后，无力承担后续工程施工，早已于2002年12月停止施工；MCC再签订的合同的时间是2007年，其后合同进行了几次补充，主体合同为项目EPC总承包合同，前后实施该项目的业主代表（ER）一直是业主聘请的澳大利亚SMEC雪山咨询公司；我方设计是将原路基作为现有地面来处理，以重新勘测的地质勘察资料作为设计依据，除已完成填筑的路基部分路段不进行重新的处理之外，其他路段仍需要进行重新处理及填筑。项目合同工期为39个月，同时满足业主对各阶段节点工期的要求。MCC进场时间为2008年12月，实际批准的开工日期为2009年08月10日，推算的要求竣工日期为2012年11月09日。因为是EPC项目，MCC组织了多家单位参加了投标工作，后来这多家单位均参与其中的合同执行过程，设计单位是中交最早的设计院之一—中交第一公路勘察设计研究院，实力雄厚，但承接的国内项目亦较多，分散了其设计能力和现场设计服务能力，地质勘察与设计是一家与设计院长期合作的单位承担，与设计院的合同是包在一起的分包合同，同时参与施工的单位是中国二十冶集团公司，项目是以中国二十冶为主进行的项目管理模式。斯方业主其实是相当于中国的交通管理部的政府部门，其在现场设立了一个业主办公室，负责直接运作与管理该项目工作。至现在为止，本项目只完成了路基桥涵工程的60%工作量，路面工程还没有开始，施工进展缓慢的同时工程成本大幅上升，按照目前的施工条件，根据项目部的预测，全部完成本项目预计还需三年左右时间，最终成本也无法预测准确，项目亏损则是注定了的事情，多少则看情况发展变化。下面是一组2009年底的项目部经过成本分析后预测的数据反映了部分问题，这是含在EPC总承包价格里需自行消化的主要工程量偏差情况，这是预算外增加的工程成本，从合同的角度无法向业主方索赔：1）软基路段为达到桩机进场条件，增加了60-80万方的预填筑海砂，增加成本仅材料...