王品集团：抢占大陆出奇招晚餐时间，北京SOGO新馆5层，并挨着的西堤牛排店和丰滑火锅店都坐满了衣着光鲜的客人，陆续不断还有用餐者光临。虽然在意料之中，这样的景象也足以让戴胜益喜笑颜开。用餐的客人不一定知道，这两家风格迥异的餐厅，大老板却是同一个人。作为王品集团的董事长，戴胜益名下拥有包括王品台塑牛排、西堤牛排、丰滑火锅在内的九大餐饮品牌。王品集团1990年成立于台湾，2003年7月正式进军大陆市场后，到现在已先后在上海、北京、南京、苏州等地开设数十家连锁店。连锁店越开越多，隐患也随之而来。第一个隐患是，连锁店之间会不会相互争夺客流?第二个隐患则是，传统餐饮连锁企业中，公司同仁或加盟店主往往会独立门户，抢了老东家的生意。为了避免自家人打自家人，“多品牌少店数”成为王品采取的首选策略，即在集团下设多个品牌，并对其定位进行严格区别。比如，王品台塑以高质感、高品味为走向，店铺装潢凸显尊贵浪漫;西堤牛排则以中低价位吸引年轻上班族，店铺尽现青春、热情、轻松。凭借独特的营运策略，王品集团对布局大陆信心满满，宣布要继续推出新品牌，并计划2030年之前在大陆开设1000家连锁店。醒狮计划的多品牌创举王品集团下属多个餐饮品牌并非一开始就有，而是源于一个“醒狮计划”。这个计划的核心，就是将王品台塑牛排的成功经验不断复制，走多品牌路线，平均一年开设两个新品牌餐厅。戴胜益是醒狮计划的始创者。从小在台湾中部长大的他记得，摘龙眼时，可能只要一小时就能摘80%的龙眼，但剩下20%的龙眼，可能花5个小时还摘不完，“一旦一个品牌的市场渐趋饱和，为何不干脆另外开辟一个新品牌呢?”戴胜益还从民俗舞狮团联想到：每头醒狮独具特色，各自在共同的舞台上表演，看似各自吸引观众，但所有的醒狮却又都在同一个大舞台上演出，各自观众群的目光其实也等于被吸引在同一个大舞台上。想要达成醒狮计划，就要开发新的餐饮品牌，为了要开发另一个新品牌，需要有人站出来带头创建新品牌。戴胜益称呼这些人为“狮王”，指的就是领导王品台塑牛排、陶板屋、西堤、原烧等这几个餐饮品牌的总经理。在他看来，企业内部可以有很多具有领导力的创业人才，“你假如有自己的创业点子的，可以带走一批人，这个团队由你运作，然后给你一段时间筹备，创建一个独立餐饮品牌，属于王品集团麾下。”多品牌给王品集团带源不断的创新力和扩张力。但是，近10个品牌集中在同一行业，相互之间如何区隔，成为王品能否成功的关键因素。对此，陶板屋总经理王国雄指出，早在西堤与陶板屋设立之初，对于市场的消费者区隔早已进行完备的评估，避免彼此因相互竞争，造成品牌间的伤害与实质的营收损失。在实际经营后，各品牌间非但没有相互取代的现象出现，甚至当西堤在之后以王品集团一份子出现后，营业额成长了约三分之一，这是多品牌经营的优点￡品牌间的相互支持，并以累积在消费者心目中的可靠性与影响力，相互提升经营绩效，这也是多品牌经营在“合”的过程中所产生的实质效益。[next]西堤牛排总经理李森斌表示，在竞争方面，因市场区隔界线清楚，让实际的经营竞争降至最低。为了区隔王品台塑与西堤的市场，除了在价位上做出明显的划分外，店内气氛与人员服务也有着显著的差异。他继续说明，西堤强调轻松、青春、活泼、热情的地中海都会风格，为了营造这样的风格，在装潢上，店外以鲜红色的招牌来吸引消费者，店内的装潢，则利用黄色系列与太阳的图案与摆设来传递诉求。而服务人员，是西堤与消费者之间最重要的桥梁，因此以蓝色系的服装来延续品牌感受的一致性，同时更要求遵循传承自王品集团的优良传统一—质量与服务。“若真的有竞争，也是在内部的中常会中，彼此较量谁的品牌抱怨较少，谁的顾客满意度最高并且提出相关善意的批评与讨论。”用管理降低成本多个品牌之间确立了严格区分之后，也要进行适当的整合。从以往的经验来看，连锁企业在快速扩张的过程中，往往会因拚命冲刺而忽略了横向的协调与沟通，造成资源浪费。对此，王品集团采用组织扁平化与联合采购的方式，以节约成本。在组织扁平化方面，品牌总经理以下，直接面对包括店家与总公司各部门人员；而人员...