企业重组中关系再续风险管理——由通钢事件引发的思考（上）陈建安谭莉发布时间:2010-08-13摘要：本文以通钢事件为例，介绍了企业二次重组中关系再续的可能性，引申出关系再续的风险管理。文章按照刺激一>认知一>情感的序列，从员工心理反应视角归纳了影响关系再续的因素，并据此提出了企业控制关系再续风险的有效策略。关键词：企业重组，再续关系，风险管理随着我国政府鼓励和引导民营企业通过参股、控股、资产收购等多种方式参与国有企业改制重组，新一轮民营企业重组国有企业的浪潮必将涌现。民营企业重组国有企业不仅涉及经济与法律问题，而且涉及劳动就业、职工安置、社会稳定等社会问题。如果民营企业在接管国有企业后不能处理好与国有企业员工的关系，可能引发矛盾冲突，甚至导致重组败走麦城。例如，建龙集团重组通钢集团遭遇职工反对，其委派至通钢的总经理陈国君被围殴至死，最终退出通钢重组。通钢事件中，建龙集团两次参与重组，通钢职工反对建龙集团控股通钢，是发生此次群体性事件的直接原因。通钢事件折射出关系的断裂与断裂后关系的再续是客观存在的，只有做好断裂后的关系再续工作，才能使再次重组工作顺利完成。一、企业重组中关系再续的风险评估1.关系再续的可能和谐的员工-组织关系能够保证劳资双方实现双赢，对企业赢得竞争优势至关重要。但是，员工-组织关系的强弱是相对的，强关系由于各种原因随着信任的下降可能会变成弱关系，甚至断绝关系；弱关系随着接触和信任的增加越来越密切，也可能变成强关系。因此，员工-组织关系的形成和恶化是可以相互转换的。员工与组织之间关系的终止，意味着该关系的物理断裂（刘军等，2007），但这仅是员工关系的暂停或冻结。只要组织采取积极的措施，加强两者之间的沟通、交流和理解，就有可能实现转变。以关系断裂的发生为分界点，将员工-组织关系划分为初始关系和再续关系，其中初始关系意指员工与企业双方最初相遇或相互作用的阶段所产生的关系；再续关系是员工与企业双方在由于某些原因而导致关系断裂后重新建立的关系。建龙集团两次入股通钢集团，涉及与通钢员工的初始关系建立和再续关系的重建过程。与员工重新建立关系、实现员工-组织关系再续的实际意义很明显，比如可靠的人才来源、中肯的意见来源和积极的宣传效应。Cem和Anne（2002）在《哈佛商业评论》上撰文也提炼了离职员工的贡献：购买老东家的产品或服务，重返旧主和举荐贤才，为公司带来知识资本，充当使节、说客和市场推广人，成为公司的投资者。此外，一次成功的关系再续可能比第一次关系建立产生更好的效果。员工经历了高水平的、出色的再次接触与合作，对企业文化和价值观念有更深刻的理解和认同，从而员工的忠诚度更高。2.关系再续的风险在初始关系中，双方缺乏相互作用的历史，均没有对方特征的直接信息；在关系再续中，一方拥有对方不可信的经历及相关认知。关系能量保持原理意味着“这种能量可传输但不可毁灭”（Havila&Wilkinson，2002），过去的印象会留存在员工的关系和知识中，要经过一段时间以后才会消失，这为关系的再续提供了契机和挑战。因此，断裂后关系再续更是异常艰难的系统工程，存在很大的风险。例如，建龙集团参与通钢集团的第一次重组始于2005年，结束于2009年3月，从同床异梦到不欢而散。2005年，在国资委和吉林省相关部门大力推进下，通钢集团和建龙集团开始重组改制。建龙集团入主通钢集团后，为顺利重组开始实行“一刀切”的内退机制，引起内退工人的集体抗议，并开始上访告状。后来，通钢内退上访诉求由内退机制不符合政策转为举报重组涉嫌国有资产流失，建龙与通钢职工间积累下矛盾。由于长期上访无效，退休工人也加入举报队伍。2008年底，员工因工厂“减员增效”而遣散回家，却发现来自南方的检修队接替自己的工作，矛盾越来越指向建龙集团。受经济危机影响，通钢股份在2008年出现亏损。2009年3月2日约6000人在通钢办公楼前集会，索要资产评估报表，维护自身利益，但此时的矛盾均指向国资委和通钢领导。因通钢股份持续亏损，建龙集团于2009年3月6日宣布退出通钢集团，此举令通钢集团上下员工对建龙集团的形象更趋负面。建...