ITIL在中国的应用可以分为两个阶段：2004年以前为第一个阶段，在这一阶段，以IT跨国公司为主的企业在自身实践的基础上，将相关理念和产品带给了国内企业，电信、金融等行业进行了初步尝试，但业界对其褒贬不一。2004年以后为第二个阶段，在这一阶段，ITIL的理念得到了普遍认可，实施和应用ITIL成为IT管理的潮流，大家讨论的不再是有没有用，而是如何用的问题。虽然实施ITIL的浪潮在中国愈演愈烈，也有部分企业取得了成功，但从整体上看，中国企业实施ITIL的成功率并不高，真正应用比较成熟的更是少之又少。据国内某专业IT媒体调查，中国企业实施ITIL的满意度不到30%，有部分企业甚至出现了花费大量资源实施ITIL，但实施后还不如实施前的窘状。就像当初中国引进ERP一样，出现了“引进ITIL找死，不引进ITIL等死”的悖论。在中国，ITIL主要应用于IT基础设施建设，在ERP应用领域运用得并不多，典型的成功案例则更少。在2008年，广东移动率先进行了探索，运用ITIL对ERP维护模式进行改革，并取得了阶段性的成果。广东移动为何要对ERP维护模式进行变革?为什么要采取ITILV3为标准规范?在实施和应用ITIL上，广东移动又是如何做的?变革背景：IT服务战略在国内，最早引进ERP系统的是电信行业和金融行业，而广东移动又是电信行业里率先引进ERP系统的企业之一。经过多年建设，广东移动几乎所有管理类、流程类业务都纳入了ERP系统的管理范畴，属于信息化程度较高的企业。和众多大型企业集团公司一样，由于ERP系统的建设是以部门为中心的，而各个系统的开发商又并非完全统一，这就导致各个系统的数据流转和整合的难度比较大，缺少统一的管理标准和策略。此外，相对于数量众多的ERP系统，广东移动的管理人员和维护人员显得严重不足。实践证明，在ERP上线后，运营和维护是ERP系统最终能否成功的关键因素。随着ERP系统数量的增加，维护工作的数量和难度也大大增加，维护人员经常超负荷运转，陷入了“疲于奔命”的状态，但用户的满意度却不升反降，在这种情况下，服务是被动的，而非理想中的“主动服务”。广东公司是中国信息通信行业中规模最大的省级公司，公司网络容量、客户数、业务收入、净利润指标分别占据中国移动公司的1/6、1/6、1/5和1/4。作为一家通信服务商，IT服务质量的重要性自然是不言而喻，参照大网中的电信级维护，在IT运营中，广东移动提出了争取达到电信级维护的要求。ERP系统的运行效率和服务质量是紧密联系的，ERP出现问题不但会造成巨大的经济损失，还会影响广东移动的服务质量，损害公司的品牌。广东移动的目标是“争创世界一流通信企业”，如何让IT服务能够服务于这个战略，甚至推动这一战略的执行，是摆在管理信息部门的命题。ITILV3之所以广受大规模企业的追捧，就是因为ITILV3解决了IT最核心的问题——IT的发展方向需要和企业的战略目标吻合。能否实施和应用ITIL，让ERP的维护工作变得更高效?更能满足企业的发展战略需求?广东移动的管理信息部门进行了缜密的思考。表1ERP运营维护过程中存在的问题分析问题，设定目标盲目跟风是中国企业实施ITIL的“通病”：在不了解IT状况和问题时，就事先确定了通过设计某流程来建立IT服务管理体系，提高IT服务水平。其结果是没有针对性的变革凭空增加了不必要的阻力，由于无法带来明显收益而导致变革失败。一种被验证的最佳实践是：采用基于问题的诊断咨询(Issue-basedconsultingapproach)，企业不事先假定任何对于流程的需求，由自己或者第三方，通过对客观事实的调查分析，查找问题根源，做出结论，再提供建议的行动计划和解决方案。广东移动正是采取了这一方法，为了寻找问题的根源，管理信息部对ERP系统进行了全面梳理，同时引进“外脑”汉得信息技术有限公司作为协助。经过充分的调研和分析，管理信息部从维护管理角度、应用产品角度、用户体验角度对ERP运维中存在的问题进行了总结(见表1)。结合自身特点和现状，再根据ITIL管理理念，广东移动确定了以ITILV3规范为目标的统一维护建设目标。这个目标的核心是建立一个以用户为中心，以标准化的流程管理为基础(见图1)，以主动服务为方向的运维体系。图1广东移动运营维护体系“统一维护...