我国民办高校人力资源管理的现状对于独立学院而言，公办院校的管理机构往往是同时兼顾内部多个学院、系部的教学活动，在教学管理上具备一定的规模效应，并且因其多年的工作积淀和经验积累，一般已经形成了较为固定的办事模式和行政管理规章制度。较之于民办高校，上述因素均为公办院校行政管理人员的相对精简提供了便利，而一些附属独立学院虽然严重依附母体院校，但基于产权归属和管理权限的原因，在行政建制上往往另起炉灶。即便涉及的教学单位和学生人数并不多但却要搭配整个行政系统作为管理辅助，故而“麻雀虽小五脏俱全”。独立学院教学行政机构的臃肿已经成为其人力资源管理方面的一处隐患。另一方面，对于独立民办高校而言，虽然基于股东控制模式进行内部管理，节省人力成本本是题中应有之义，但源于对教育行政管理模式的陌生，加之原先企业管理模式的僵化应用，独立民办高校往往也在办学初期出现管理人员人浮于事、行政效率低下的现状。不合理的教职员工结构、臃肿的行政管理机构，都不利于优良教风的形成。人数相对薄弱的师资群体，面对办事效率低下而又机构庞大的管理群体，往往无法找到自己的群体归属感，这也就某些行政层面导致了民办高校师资流动性过大的不利局面。附属型独立学院基于对母体院校的依附性，其管理机构在设立之初多半是由母体院校各个行政机构派员“搭伙”而成，这使得独立学院的的行政机构留下了母体院校的深深烙印。在这一人力资源的原初产生模式的牵引下，独立学院的人才引进，往往是为了照顾母体院校的方方面面而不惜“近亲繁殖”，师资力量多半是毕业于母体院校的年轻研究生甚至本科生，不利于形成开阔的教学科研视野；而管理人员则往往是母体院校退居二线的老领导，或者是暂时在独立院校挂职锻炼有待回到母体院校升迁的行政人员这也就很难保证行政管理人员工作精力的全面投入和行政管理规章的长期一致。另一方面，对于独立民办高校而言因其属于董事会领导下的院长负责制，这就为一些企业文化中的家族管理模式介入到教育管理环节开了绿灯。任职于独立民办高校的重要机构，诸如财务、后勤、教务、人力等部门的人员多半是仅有企业管理经验，却缺乏教育管理经验的董事会亲信甚至亲属。就在这种“自己人为自己服务”的循环模式影响下，民办高校的决策者任用人员唯亲不唯贤，这在造成不良管理氛围的同时，更使得民办高校的行政效率低下，管理模式趋于企业化，并且难以有效引进包括人力资源在内的外部资源加入到院校中，进而无法形成教学、管理团队的凝聚力和向心力。依据现有的统计数据，目前绝大多数民办高校的师资力量主要是由兼职教师构成，虽然我国《民办教育促进法》允许一定数量的兼职教师作为民办教育的师资构成部分，但是“国家要求实施学历教育的民办高校兼职教师数量不得超过教师总数的2/3，生师比不得高于18：1，但仍有很多民办高校的兼职教师比例超出此限，有些甚至超过80%，生师比也普遍在30：1以上”。专职教师的严重不足，必然带来教学质量的普遍低下。对于学生而言，“走马灯式”的兼职授课教师并不能带来学业修养的长久提升，而兼职教师更不能产生对于工作之民办院校的归属感，往往是“做一天和尚撞一天钟”，也就使得提高教学质量无从谈起。同时，人数偏少的专职教师则往往不能产生职业稳定感，造成固定师资的大量流失，进而形成民办高校专职教师“人数少、走得快”的尴尬局面，客观上更促发了民办高校大量雇佣兼职教师、规避人才流失风险的恶性循环。诚如一些学者所言，民办高校的师资力量呈现出“哑铃型”的态势，即退休返聘的老龄教师与学历较低、缺乏经验的年轻教师在师资组成中占有绝对优势，而作为骨干力量的中年教师则凤毛麟角，进而在职称上形成了教授、助教居多，而讲师相对匮乏的状况。从人力资源的自身素质而言，中年教师具有天然的职业稳定性和工作效率，而基于众所周知的原因，老年教师和青年教师在各自身体状况和家庭生活的过多介入则往往会影响其工作的投入程度和教学效果，故而，年龄构成层面缺乏梯队性是民办高校师资构成的一大隐忧；而在职称方面，指导毕业论文设计需要讲师职称，大量的只有助教职称的青年教师无...