组建一支有效的变革精英团队--明阳天下拓展培训当一家企业尝试重点改革其运营时，一份合理的计划加上一项健全有力的执行战略并不一定足以保证其成功。在此类举措（包括从简化流程和提高设备效率到改变整个供应链）获得的成功中，另一个至关重要的因素是特别指派一些员工担当“变革精英”，由他们领导组织完成整个变革过程。变革精英是带头人，他们直接跨越整个组织和各业务单元，而不必遵守传统的等级制度。为了将全部精力集中于领导和推动变革，这些员工通常不担负日常工作。他们直接或间接地贯彻执行新流程，按照新的程序培训员工，并扮演向别人示范新的更佳工作方式的行为榜样的角色。例如，变革精英可能需要花费自己50％以上的时间去访问正在进行变革的部门，审核变革进度，或向管理人员提出如何改善业绩的建议。那些忽视恰当的变革精英计划重要性的组织面临付出高昂代价的风险。例如，亚洲一家纸浆和造纸公司创建了一支变革精英团队来推动其精益运营计划。该小组直接向企业最高管理层报告工作，并使用新招聘的人员。但是，高管们对现运营团队各自为政、顽固不化的心态和文化缺乏认识且抗争不力。掌握着组织实权的工厂经理们竭力抵制被他们称之为一帮乳臭未干的外来者的干扰。结果，管理层别无选择，几个月以后不得不放弃了这项变革计划。在一个重经验和资历而轻青春活力和创新精神的组织内，这些变革精英不可能建立起自己作为可信赖力量的形象。我们的经验表明，一项精心构建的变革精英计划对于任何重组工作都是必不可少的。这样一项计划需要三个要素：深思熟虑的计划设计、精心安排的招聘和人员培养，以及变革精英团队与组织内改革目标部门的密切整合。计划的设计在构建一支变革精英团队时，最重要的两个任务就是定义团队成员的角色职责和建立报告结构。正如在任何组织内一样，变革精英团队中的每一个人都扮演一个特定的角色。例如，执行人员负责贯彻执行解决方案；专家利用他们广博的知识解决各种不同的难题；指导人员负责培训生产线员工掌握新的流程；监督人员负责确保在组织内各个单元间实现知识共享；审核人员负责核查已经完成和尚需完成的工作。组织对每一个角色的强调程度将取决于变革计划的性质和现有的组织文化。例如，对于一个责任文化较薄弱的组织，为了确保步调一致，就需要安排较多的指导人员和审核人员。对于报告结构，有两种可能的模式。一种模式是创建一支集中型变革精英团队，它直接向最高管理层报告工作。另一种模式是分散型变革精英团队，变革精英仍然留在他们各自的团组中，因此，他们是通过虚线式分散渠道向变革精英团队的主要负责人报告工作。根据我们的经验，这两种方法各有所长，也各有所短。没有哪一种计划能放之四海而皆准。集中型变革精英团队有利于提出新创意，彻底开发新思想，并在整个组织中推行一套标准的解决方案。而分散型模式往往更有利于技能的培养，更快地传播变革计划的价值，并能为每个业务点或团组更好地定制解决方案。在确定哪一种变革精英结构最为有效时，必须考虑短期的优先目标、长期的推进计划以及现有组织的文化等所有因素。例如，在前面提到的那家亚洲的纸浆和造纸公司中，工厂经理们将集中型变革精英模式视为对他们运营的外来干扰，如果采用分散型变革精英模式则可能更为有效。招聘和培养最佳团队变革精英组织结构到位后，下一步就是确定和招募尽可能最佳的团队成员。其中一个至关紧要的组成部分是，清楚地说明团队成员跳出他们目前的职业路径后将会获得的利益和机会。确定可信赖的候选人在考虑可能的变革精英时，有一个很有用的试金石，就是预测在宣布一项新职务任命时其他员工的反应。挑选那些业绩卓著、在企业内早已备受尊敬的人员就是发出了一个明白无误的信号：管理层对变革计划是严肃认真的。此外，一组可信赖的团队成员将能更好地推动变革和贯彻执行计划中所推荐的做法。为了解决复杂的业务问题，变革精英需要具有更成熟的分析能力；如果他们要领导其他员工实施变革，人际沟通技巧也至关重要。一个潜在的变革精英应具有一些重要素质，包括换位思考的能力、良好的沟通能力、面对挑战或不确定性时的坚定果敢，以及建设性...