连跳事件之后：富士康如何应对劳工危机？编者按：前段时间，富士康部署四万机器人替代工人的新闻已经刷遍了各大媒体榜单。我们不禁要问，自连跳事件以来，富士康的劳工危机消除了吗？或者，富士康技术升级的背后隐藏着怎样的劳工争议呢？今天，我们推送牛津大学东方研究所博士候选人FengXiaojun在ModernChina上刊发的ManufacturingConflict:TheExperienceofaWorldFactoryinaChangingChina一文。该文通过对富士康的打工经历和民族志调查，剖析了富士康在连跳事件之后的管理模式转型以及应对全球生产网络和中国劳动力市场变化的一系列策略。富士康工人2014年4月，广东大型台资企业裕元约有4万名员工举行罢工，其规模空前无比。官方统计数据显示，从2001年到2013年，参与仲裁劳动纠纷的劳动者人数几乎翻了一番，在2008年达到120万人。我们可能会问：为什么中国工人越来越多地转向激进的抵制？这个问题的通常答案是血汗工厂相关的论调。尽管血汗工厂的话语是对中国农民工困境的准确描述，但我们必须更深入地了解为什么在某些条件似乎有所改善的时候农民工却变得激进---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---化了。比如，国家正在认真做好组织和法律保障，企业工会相继成立，劳动法也已施行，此外，农民工的工资增长速度也在不断加快。根据布诺维的论点，“生产过程塑造了工人阶级斗争的发展”（Burawoy，1985），这篇文章从工厂的管理角度进行探讨，来理解它如何随着环境的变化而演变，以及它如何促成了中国劳工运动的急剧增长。文章以富士康为例，2010年连跳事件爆发后，工人对富士康的抵抗急剧增加。此外，集体罢工和骚乱也频繁发生。文章使用的是2012年和2014年在富士康收集的定性数据，以及一些学术研究、新闻报道和财务报表等公司报告。2012年，作者在深圳观澜的富士康iPods生产线上工作了一个月，以获得富士康管理方面的一手资料，并采访了二十多个装配线工人。两年后，在2014年，作者又前往深圳龙华富士康进行了30多次深入访谈，其中有一半是管理层或工程师。管理：确保和掩盖剩余价值当生产组织中劳动分工变得越来越复杂的时候，管理层级也随之进化。亚当·斯密、钱德勒等人都看到了分工和管理的发展，但他们并没有回答为什么工人会如此辛苦地工作---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---这个古老的问题。从马克思理论中可以推断，阶级斗争在工作场合是不可避免的。然而，马克思被批评低估了管理层吸纳或抑制工作场所抵制能力。布诺维更深刻地认为，资本主义劳动过程的本质是确保并掩盖剩余价值，“自发同意与强制相结合，共同形塑了生产活动”（Burawoy，1979）。这些论点提供了一个全面的理论透镜，可用以考察中国的商业管理实践。虽然受布诺维影响的学者注意到一些工厂存在劳工同意（laborconsent），但广泛的停工和罢工却表明，是强制和冲突（coercionandconflict）在中国工人的劳动过程中占据了主导地位，而非“同意”（consent）。为什么强制会成为“世界工厂”的管理特征？它是如何嵌入在变化的管理实践中的呢？实验室外，只有执行的纪律富士康集团CEO郭台铭对其管理理念有着生动表达，他说：“高科技只存在于实验室里。在实验室外，只有执行的纪律。”富士康集团CEO郭台铭富士康的分工非常精细，从根本上支撑了它的执行力。在企业层面上，富士康由数十个企业---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---集团组成。在每个业务集团内部，制造过程通常分为冲压、金属加工、焊接和组装四个部分，每个部分涉及各自的工厂。整个过程由生产管理，财务管理，质量管理和工程管理四个控制系统进行监控，每个环节都有全职员工。为确保任务保质保量地完成，富士康从基层选拔管理人员，并开展管理培训。多数的管理者，比如线长和组长，都来自于一线装配工人。这些低层管理人员参加了富士康大学的培训课程，学习管理技术。然后，这些精心挑选和训练有素的领导大量还被指派一些监督生产中的工作人员。通常，他们在工作日上午和下午参加会议，通知他们了解生产配额以及每个流...