物流一班庞娜201102250150新时代通成物流集团案例分析1、企业发展历程成立于1995年的通成物流有限公司，发迹于黑龙江省佳木斯市，主要从事国内零担运输业务，在全国拥有200多个营业网点和几十个转运中心，管理的车辆超过1800辆，其中自有车辆超过500辆。但后期公司出现管理不善，盈利微薄等状况。与2009年11月，被新时代物流有限公司收购，并更名为新时代通成物流集团公司。新时代物流有限公司，多年来一直致力于国际国内空运业务的开展，并受到多家美国风投的青睐和资金支持。收购通成后，新时代通成物流有限公司为了收回前期投资，在2010年-2012年推行了所谓“整合”措施，对原管理高管团队进行培训和整顿，放弃收购前扩张门店、增加车辆和线路的做法，改为全面收缩，撤销华中、西南等地区亏损的门店和运转场地的整体战略。在人事上，大量招聘或直接引入海运、航空、国际货运甚至安保系统等不同领域的管理人员，对一直以来的管理方式横加指责，却不能形成能代替原有做法的有效方案；在考核上，舍弃传统的各区域各门店的年度考核方案，而是制定一条价格底线，采取按人头划分指标，超额即予奖励的办法，这样也未尝不可，可惜实施了不到三个月发现超额的分部经理及员工所得奖金相当可观，遂叫停了这一方案，造成一线营销人员积极性严重受挫；在运营上，对全国运作场地进行整合，例如，华东地区原有运作中心为：上海嘉定、杭州、宁波、无锡；华北有：北京、天津、青岛、沈阳；华南有：广州、佛山、东莞、厦门；华中有：郑州、武汉；西南有：成都、昆明；经过合并，华东全部集中在浙江海盐的乍浦，杭州、宁波、无锡全部取消！华北只留北京。华南只留佛山和东莞。华中、西南全部撤掉。这么算下来，全国的仓库面积压缩不到原来的十分之一，随之而来的大部分线路也被消减，走货时效无限期延迟，大量客户就像大坝决口一样不断流失。结果导致2012年全年亏损了1800万，还不包括后来追加的几千万投资。2013年，新时代通成物流决策层将一切资金使用权收归总部，对一线费用和开支高度压缩，这里面不但包括长短线车辆运转所必须的油费、路桥费和修理费，还包括各分公司各门店的房租以及水电费等必要开支，这样就造成很多门店到期之后不能续租，青岛、沈阳、天津、无锡等地的运转中心房租一直拖欠，只能关闭。到了5月份，公司高层竟然开始截留员工工资，如此一来不论管理人员和一线人员都进退维谷。继5月份开始停止发放门店员工工资，6月停发搬运工和司机工资，开始出现员工罢工，7月份愈演愈烈，8月份上海、沈阳、东莞等地员工找当地劳动仲裁甚至到政府上访，新时代通成物流有限公司内部发公告宣称---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---不会倒闭，但实际已向相关部门提交破产申请，且向政府申请相关补偿。截止目前，整个新时代通成物流已经全线停止运营。2新时代通成物流倒闭原因总结：(1）.自2009年被收购后资方逐渐解散原有管理班子，新高管多为海运、空运、快递和国际货运，不懂零担，指挥不当；作为零担物流的管理团队，不仅仅在管理上要有一定的水准，起码要熟悉和了解零担物流的所有的运输流程，还有运输方面的经验，对于客户的熟悉度和经验值是需要长期积累下来的，所以很少有零担物流企业随便更换主要的管理人员的。与此同时，非零担物流的从业人员即时在其他行业上有很丰富的管理经验，但是并不一定可以代表他能够很快的适应零担物流体系管理，一旦无法与原来的管理相匹配就相当于已经和实际脱轨，势必造成了后面的管理上的混乱，加剧了管理的散乱局面，无法受控，最终导致了后面的结局。由此可以看出，即使是旧的方案有不完美的地方，我们只能在基础上逐步改善而不是完全崛起。(2）.考核不当，奖励机制随意变动，磋商员工积极性；所谓一份耕耘一分收获。不管是作为营销人员还是最初一线的人员，所谓有奖有罚，建立有效的奖励机制是巩固企业生存和发展的办法。一个大的企业，所有的规章制度朝令夕改，会使员工失望，尤其是员工创造出高业绩的时候，这无疑是一种对员工的工作考核最大的伤害。(3).合并全国运转场地，致使原有线路骤减；撤...