华为是如何在艰难中推进组织变革的？2014-04-22杰成合力科技今天的华为处于最危险的时候！近30年来，互联网和全球化，已深刻影响到了我们的思维方式、组织形态、文化和行为方式，并给我们的商业模式和教育模式带来很大的冲击。具体表现在：一是对行销模式的冲击。比如最近，阿里巴巴以电子商务为重点，向各传统行业大幅度的推进和渗透是很值得关注的一个现象。海尔，格力等等传统电商，都在跟阿里巴巴探讨合作。可以预计在五年之内，我们各个传统行业的行销模式，都将发生一些根本性的改变。华为背后的电子商务流也在快速的在推进，甚至将可能渗透到华为公司之外。其次是组织形态的改变。像我们新希望、华为、海尔、格力等等工业型组织，普遍受到互联网文化的影响。这种冲击与影响，将在大概在未来五年以规模型的形态展现出来。还有，就是产业的变局。即：开放战胜封闭，免费打败收费，软件定义网络，终端牵引未来。比如360公司，颠覆了信息安全产品的传统商业模式，靠免费，颠覆了行业传统，使同行都受到很大挑战。（AD：推荐大家一个超20万HR关注的微信号GHRlib,适合HR及企业管理者关注。专业交流、问题咨询请关注GHR资深顾问微信GHRvips。）在过去的20年，许多巨无霸的西方百年企业，比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败，令人惊惧。比如今天的华为已经是大公司，华为去年年底在全球500强里排名第122位，今年制订的销售额的目标是400亿美金，到今年10月底，已完成400亿美金，大概将会突破430亿到450亿美金。但今天的华为可能是最危险的时候。危险主要体现在以下几个方面：1、对过往成功路径的过分依赖，成功是失败之母。2、组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。3、组织中年疲劳症：初次更年期。30年的初次更年期，如人到中年的活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。而惰怠是组织之癌，是任何组织的头号敌人，将可能将组织毁于一旦。所以我们需要变革、变革再变革。华为的变革艺术任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。当公司做大，未必等于做强。即使做大，做强了，照样充满危机。所以，变革才成为全球范围内各类组织过去20年喊得最响的一个口号。华为设有一个变革委员会，专门研究华为怎么开展组织变革。我们结合华为过去20多年的变革，分享下如何进行变革。1、绝大多数的变革指向，是融合与激发活力。大企业的共同特质一般是控制性越来越强，组织活力递减。1996年，因为变革而发生的华为市场部千人大辞职，在内部没有引起任何震动，人人上台讲演，慷慨激昂，表示为了公司的未来不在乎自己的面子重要与否。此后十多年来，华为很多干部能上能下，几上几下，大多数人经受住了各种浮沉的考验。同时，削弱了山头文化，避免了组织内部的办公室政治、内耗、甚至分裂企业的行为。2007年再次变革，在公司工作八年上的7000人集体辞职，六个月之内也可以再申请回到公司。重新续聘后，大家的岗位大调整，让更年轻、有才华、有活力的年轻人登上公司的中高级管理位置。在公司内部没有一起投诉，整个过程进行的很平静。这样变革的结果是：让更有饥饿感的新生代更有成长的空间，在公司内部形成普遍危机感。2、自我批判是变革的先导。20多年来，华为从小到大，始终坚持了两个点。一点就是核心价值观，即以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗。另外一点是长期坚持自我批判。从几十个人到今天的企业规模，自我批判从来没有间断。自我批判就是一个组织，一个企业经常使用的一种工具，一种手段，就像我们的体育运动一样。但是，即使经常进行自我批判，免不了也会在企业在发展中，随着时间的演变，出现一些大病症。那么，当大的病症出现的时候，要使用变革这把手术刀。3、渐进是变革的核心方法论。华为的渐进变革道路，首先是从研发开始。因为研发是当时华为的最薄弱的环节；华为当时的技术薄弱、产品短缺，研发也正是华为最急需变革的部门；研发部门相对简单、人员相对好管理，所以先从研发切入。研发变革结束以后，就是供应链、人力资源、然后是财务体系的变革，直到今天才开始触及市场体系的变革。为什么市场体系的变...