KPI在首都机场动力能源公司的实践KPI在首都机场动力能源公司的实践摘要：动力能源公司在KPI体系改革中，不仅强调KPI在绩效考核中的作用，更强调其对于公司战略目标实践的引导性，进而形成战略导向、自身成长、适度挑战性的KPI体系。KPI实践的结果不仅是与战略目标高度相关，更重要的是，从公司战略高度出发，以KPI形成职能部门与业务部门的协同纽带。关键词：战略执行；KPI；动力能源公司中图分类号：TU393.3文献标识码：A文章编号：1005-913X（2014）01-0101-02没有不好的战略，只有不好的执行。如何将既定的战略落地执行，能否有效地实现战略实施，往往是战略管理成功与否的关键。战略执行力不足，所表现出来的问题就是：一方面：公司战略对各部门工作导向作用不明显，另一方面：各部门工作对战略的支持程度弱。公司各项工作开展比较松散，资源调配不统一，没有形成上下一盘棋的工作态势。也就是“公司的战略如何有效的调配有限的资源指导各部门工作”和“部门工作如何支持公司战略落地”两个问题。首都机场动力能源公司是隶属首都机场集团的二级自公司，管辖首都机场地区水、电、气、暖、冷五大能源系统以及航空垃圾焚烧、污水处理、中水生产以及航站楼等用户能源系统运维业务，不论业务种类还是业务规模在民航能源管理行业内均是首屈一指。规模大、种类多，各业务生产流程和工艺差别大，各分公司在业务性质、资源基础、管理水平等方面均存在较大差距。带来管理上的难度，指标难以相互借鉴和对接，KPI指标的个性化程度高。作为一家有着相对久远的大型国有企业，在企业改革和发展过程中，关键业绩考核成为了企业发展中相当关键的一次改革措施。早在2005年公司就建立了KPI考核制度，但当时的考核还比较原始，更多的是要解决如何分配薪酬和绩效，随着公司的发展和管理观念的转变，公司逐渐意识到，KPI应该作为战略工具，而不是薪酬分配工具。一、战略分解战略是宏观的目标，要做到可执行，就要进行逐级分解，实现部门工作与公司战略目标的契合。但事实是，在很多情况下，各部门“解码”战略的能力不同，与战略执行方向和执行目标存在较大的差异。而KPI的整体考核目标过度关注了过程性行为，形成了单个“事件”导向的考核事项罗列，按时按量完成了单项事务，即形成绩效考核的加分项，于是形成了更高的绩效，更高的成本，更低的业务相关度。这种“形式化”的KPI不仅存在人力资源部，在各业务部门自身制定KPI考核体系时，甚至形成行政事项为主体过程即可能在绩效考核中达标。KPI不能起到在绩效考核中起到实质性的的作用。在考评中，KPI考核体系与业务发展目标的游离。对公司战略目标进行分解的过程，就是将宏观的、不具操作性的战略目标，逐级分解成为微观的、可操作、可衡量的目标和指标。在分解进程中，分为战略、规划、目标、指标四个级别并形成四层不同的KPI体系，在四级标的实践中，列出了公司领导，经营规划、业务部门的各自职责。二、有效的分解，有力的执行KPI既然是要作为引导各部门公司为实现战略目标的工具，那么KPI分解过程必然成为基于战略流程而非功能。因此，那些能产生结果导向的流程必然是具体、可衡量、可达到、彼此相关，并在具体时间内执行的。因此在“四级战略分解”的基础上，动力能源公司在确定KPI指标内容时，从不同维度进行综合考虑，更加高效的分解，每个KPI都能使不同岗位、不同部门产生有效的行为指向。一个例子是，为了加快战略实践进程，动力能源公司针对多能源公司建立个适用的KPI体系。为了通过KPI手段将不同种类、不同性质的各项业务统一到公司总体的战略目标上来，动力能源公司的KPI体系和指标在设计时综合考虑了各业务单位、职能部门之间的联系，从分析公司内部流程入手，找出各类产品生产流程的关键节点和主要环节，以实现不同机构间的有效协同。例如，首都机场供暖系统由首都机场集中供热站、供暖站、航站楼热力点和末端等用户组成，能源流程涉及燃气、暖通、航站楼三个分公司，最终的能源产品是航站楼夏季的制冷保障温度。为了保证终端温度的质量，KPI指标给予了明确的导向。航站楼分公司KPI指标为“楼内温度合格率”，同时要求暖通分工司“按...