华跨国公司人力资源管理本土化及其对中国的影响和启示国公司外派人员不仅工资远远高于中国本上员，外派人员单是基本工资就比中国本土人员高出3-4倍，而最一般也高于其在母国的水平，加上交通、住房、保险、休假等额外福利，综合成本寻找（2）高薪聘用高等院校毕业生。在目前的就业形势下，高等院校毕业生的起薪状况成为普遍受关注的问题。据美世(中国)咨询公司对跨国公司在上海设立的40家企业的调查，其聘用的大学本科毕业生的平均年起薪为4.59万元，硕士毕业生为6.64万元。这些跨国公司聘用高等院校毕业生的年起薪大大高于中国同行的水平，因此吸引了大量的高等院校毕业生。据有关资料介绍，摩托罗拉(中国)电子有限公司在招聘的高峰期，其招聘的应届高等院校毕业生占总招聘人数的50。为了能更好地获得人力资源，跨国公司一般直接跟高等院校联系，与清华、北大、复旦等名牌高校建立长期合作关系，为公司建立一个高等人才的储备库。这些人员的优点在于素质高，结构年轻。可塑性强，对文化的适应能力强。现在宝洁等跨国大公司都是高校毕业生理想的工作单位。（3）与各大高校合作设立研究机构，网罗研究型人才。首先，在高等院校设立奖学金。世界一些著名跨国公司，如摩托罗拉、通用电气、IBM、三星、宝洁等在中国一些名牌高等院校设立了奖学金，从大学二年级起物色优秀大学生给予奖学金资助，待其大学毕业后派往国外深造。其次，通过推行一些教育计划培养优秀学生。例如，微软中国研究院推出“微软学者计划”，每年从中国各大学挑选10名计算机专业优秀博士生，授予“微软学者”称号，并资助其出国从事学术活动。（4）通过并购寻求人才。随着并购的发展，公司对成功并购的衡量已经仅仅是资产的有利组合和产品市场的前景发展。人员的留用率越来越重要。而且，越来越多的公司在并购的决策中，将人力资源的地位提到了前所未有的位置。曾经有公司因为三个员工无法安置而搁置其并购计划的案例出现。2001年10月，世界500强跨国公司排名第323位(在全球电子工业排名第15位)的艾默生电气公司以7.5亿美元的高价收购深圳安圣电气有限公司，成立了艾默生网络能源有限公司，首开跨国公司以并购方式在中国投资的先河。艾默生网络能源有限公司不仅留住了原公司的研究开发骨干和管理人员，而且随着业务的发展，其技术人员队伍得到进一步扩充。据有关资料介绍，截止到2003年10月，艾默生网络能源有限公司的员工由并购前的1350人增加到1813人，研究开发人员由500人增加到610人，留住了原公司20多位总监级管理人员，他们为艾默生网络能源有限公司的持续经营发挥了重要作用。3、解决人才流动频繁问题（1）人才流动的一个很大的原因就是文化的冲突。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---跨国公司采取了跨文化培训策略。培训策略重要是为了减轻驻外经理可能受到的文化冲突，并促进当地员工对公司经营里念及习惯做法的理解，并在公司里保持一种比较和谐的人际关系，从而加强沟通效率，以达到加强公司凝聚力效果。（2）职业生涯规划策略。帮助员工进行正确的职业生涯规划是外企参与人才竞争的重要手段。在薪酬的优势逐渐丧失的情况下，充满前途的职业生涯规划并付诸实践是争夺人才的有利武器。职业规划主要是企业通过与员工个人的充分沟通，根据个人的能力，愿望及企业的具体情况，帮助个人发展，达到个人和企业共同实现发展。职业生涯规划是企业重视人力资源、以人为本的重要举措，是跨国公司深化人力资源本土化的必要手段。（3）优厚的福利待遇。跨国公司除了为员工提供高薪外，还提供了优厚的福利待遇。据美世(中国)咨询公司对跨国公司在上海设立的40家企业的调查，在其为员工提供的福利中，额外保险最多，占78，其次为教育辅助保险，占60，另外还有住房、股权、补充养老金等方面的福利。（4）“弹性工作时间”与“黄金降落伞”策略。“弹性工作时间”策略是对于工作时间有特殊要求的员工，在保证工作质量和效率的情况下，灵活安排时间，在规定的时间内完成工作时间。“黄金降落伞”则通常是一种特殊的契约，通常包括一笔为数客观的退休金和其他待遇。这两...