“千人培训师”培训工程内训研讨会结果输出2013年7月20日下午，继“千人培训师”培训工程新闻发布会后，武汉华夏盛景教育管理咨询公司又举行了企业内训研讨会，会议由“植入式”培训模式创始人、“千人培训师”培训工程发起人马瑜波老师主持，到场的嘉宾有:东风集团培训专家陈锐;武汉市水运集团董事长梁立旭著名人力资源管理专家王仲钦亲子教育专家王馨等专家们就企业代表提出的现实问题给予多角度的分享，现将会以结果向大家分享。一、良品铺子代表提问：请问内部讲师如何培养，商学院课程研发工作的如何开展？陈锐老师：1、首先讲师应该是热爱分享的，如果不是热爱分享的人，肯定会追求很多物质利益的回报。这样对企业来讲不是一个长远的事情。当然公司内部也需要有奖励的机制，包括等级的评定。可以推金牌讲师，银牌讲师等职称，对个人激励是很有效的；2、在讲师的训练和培养上，语言的表达能力在选人时都是其次的，重要的是教学的原理，方案的设计，需要对讲师进行规范和培养；3、课程研发过程中要明确讲师是不是这个课程的开发人，每一套课程开发需要一个项目经理，一个内容专家（可能是专业能手但不是讲课的人），教学活动设计专家和讲师组成一个团队，让讲师得到各个环节的支持，才能帮助讲师成长。马瑜波老师补充：1、公司的3个层面（商学院、运营部和分公司）的需要统一思想，并进行分工协作。需要在体制上得到统一垂直管理，商学院的思想需要在直线部门和分公司得到贯彻，否则就只能是智囊团而不是商学院；2、各部门对培训的定位和衔接，避免重复工作和工作断层；3、关于课程研发方面，需要实施《层级研发制》，不同的课程由不同的级别主持研发，其他部门配合，4、关于培训师的选拔培养。选拔流程：海选→审核，形成大名单→系统培训→筛选→定级→系统管理。注意事项：海选有自愿报名和组织要求相结合；审核小组构成需要结合企业战略、部门需求和专家团队的意见共同完成；完善的培训师管理制度非常重要。有两种方式：还要就是工作任务性质的安排，再组成审核团队二、丝宝集团代表提问：我所在部门把全公司的培训氛围调动起来了，但是在文化和培训活动中只有培训负责人冲在前头，人力资源平行部门其他人在向后退缩。梁立旭：任何事情就怕下动上不动，现在你们公司是上动，下也动，只不过你平行部门的人不动，看起来有问题，而对你个人来讲，这是一个绝好的机会。将来公司进行重组也好，人员洗牌也好，这些积极性不高的人肯定是要被洗出去的。培训部门不动是否有激励的措施问题，他们能得到些啥，要有合理的分配措施，我们做企业研究的就是怎么干，干完了就是研究怎么分，你的员工现在不干是为啥，那今天把任务完成了奖金1000块，不行2000行不行，我把钱的事说的比较具体一点，但是你身边的人没动，肯定是有原因，所以要把内部的事情理清一下，否则你形成不了团队。马老师补充：1、矛盾就意味着机会。我不赞成你说这种氛围和你没关系，如果有一天你们的总监上升了或者调整了，是你上还是你的平级部门负责人上？2、一个部门的问题，就是部门一号的问题。你发起并得到总监的支持，名和利都被你占了，跟你平级的部门领导是否有想法，同事间的问题就是沟通的问题，而且这种沟通方式我建议是私下沟通。在培训部门的员工，一个不动两个不动是有可能的，如果都不动，有可能是别的原因，可能不是意愿的问题。建议你先搞清楚问题的原因，不要急于找解决的方法。三、方圆钛白代表提问：国有企业改制成民营企业，公司以60后员工为主，培训工作难以开展。目前公司的培训是以人力资源部经理主导，培训专员做一些事务性的工作，大部分是以年度的公司培训计划进行，想让各个部门培养自主培训意识。但是无论是设置考核还是提供奖励，最终的效果都不是很好，如何激励各个部门愿意承担培训职责。另外，管理类体系的课程开发，目前是头痛医头，脚痛医脚，最终的培训效果体现并不明显。是不是非要请外部老师来培训才能达到效果。王老师：在培训计划制定前要进行立体培训需求分析，公司战略需求分析；工作需求分析（各个部门都要参与）；员工个人需求分析。要让各个部门都参与到需求分析的工作...