基于商业化转型视角的资产管理公司管控模式问题研究：F273.4文献标识码：A内容摘要：本文基于集I才I管控理论，结合我国资产管理公司商业化转型现状和未来发展趋势，对其管控模式的构建提出了初步设想和建议。关键词：资产管理公司商业化转型管控模式集团管控的理论内涵根据企业管理理论，集团管控的核心含义是指集团总部对下属分公司及控股子公司采用的管理控制方式，其目的是为了更好地发挥综合化集团的规模经济、协同经济和范围经济等效应。集团管控主要包括管控平台和管控模式两个方面。管控平台包括公司治理和组织架构，建立管控平台是实施集团管控的重要基础。一方面，公司治理是企业运行最核心的内容之一，相当于企业生命的DNA,企业运行所涉及到的管理体系、业务体系、权利体系和利益体系全部是从公司治理这个中心延伸发展起来的。另一方面，搭建完整的管控平台，必须建立多个子系统进行支撑，建立与母公司管控相匹配的组织架构，如直线制、职能制、直线一职能制、事业部制、模拟分权制和矩阵制等形式。在现实生活中，集团公司的组织结构往往是以一种混合的形式存在，以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线-职能制等多种形式。目前流传最为广泛的集团管控类型划分方式，是战略管理大师古尔德等人最早提出的“集团管控三分法”，即财务控制型、战略控制型和运营控制型。这三种管控模式各有特点（见表1）,现实中企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合，并随着集团的整体战略转型进行动态调整。资产管理公司发展状况和未来战略定位2007年以来，信达、华融、长城、东方四家资产管理公司根据新的形势和要求，不断改变原来单一的专业化管理处置不良资产的经营格局，努力拓展多种业务模式，逐步形成了以资产管理为主，拥有金融租赁、证券、信托、保险、基金、房地产等多个子公司平台的综合金融服务体系，基本摆脱了对政策性业务的依赖，为商业化转型奠定了一定基础。根据目前四家资产管理公司发展现状可以判断，未来通过商业化转型和改制，四家资产管理公司将继续加强资产管理者和综合金融服务商的建设，最终向市场化、综合化、多元化、国际化的金融控股集团发展。在此战略定位下，商业化转型后的资产管理公司，必须在治理结构上建立符合现代公司的治理准则和规范，在组织架构上突出主业，对办事处和子公司的相关业务进行专业化组织协调和管理，在管控模式上根据内外部具体约束条件，灵活选择和综合运用战略控制、运营控制和财务控制等方式。商业化转型中资产管理公司的管控困境（-）母子公司治理机制不完善当前，四家资产管理公司中，信达己完成股份制改革，初步建立了较规范的公司治理结构，但单一股权问题仍未解决。其他三家资产管理公司还处在商业化转型过程中，单一股权结构和行政色彩较浓的管理模式决定了它们还不是完金商业化的经营机构，仍待建立规范的母子公司治理结构。（-）集团主业核心竞争力不强近两年，四家资产管理公司通过商业化转型，市场化运营能力有了显著提高，但与业界先进水平以及国内外成熟金融控股集团相比，集团主业在相关产品和服务等方面仍存在很大差距，核心竞争力不强。这主要由于在中国经济持续快速增长的十年间，大多数地区银行的不良资产率已降至低位，且大多数银行自身也逐步具有管理不良资产的机构和能力，不良资产的市场释放量大大减少。因此，以不良资产管理业务为单一主业来支撑中国华融的长期发展具有一定局限性，需要赋予资产管理业务新内涵，不断拓展辅助资产管理业务发展的新手段。（三）总部管理和服务未能有效满足业务发展需要目前，四家资产管理公司均拥有多家子公司平台和办事处、营业部，子公司平台涉及的经营范围和业务领域明显扩大，办事处商业化发展势头迅猛，业务规模快速增长。但与此同时，各家公司总部的服务、管理、资源调配和开拓创新等方面的能力未能充分满足办事处、子公司的业务发展需要。如在风险管理方面，目前还未建立起系统的集团风险指标体系，在风险价值计量、风险识别、分析技术和方法等方面的管理还有待进一步科学化和系统化。在经营授权方面，办事处接受总部下达的收入、利润等自负盈...