“巧克力”是策略的第一步，在“巧克力”成功拉高品牌之后，LG没有完全放弃它，而是像摩托罗拉的RAZR一样，开始降价，充分利用“巧克力”抢占市场。（1）LG的开始LG集团始于1995年。当时专做化工业的乐喜（Lucky）和专做电子产品的金星（Goldstar）为了适应全球化的发展决定合并，各取自己品牌的首字母加在一起成为LG集团。在《IT时代周刊》中的《LG能否成为下一个三星》一文中，我们了解到自1997年亚洲金融风暴之后，LG电子将赌注押在了硬体设施方面，从有线到无线再到闸道产品。在经历长时间的迂迴之后，好不容易看准了手机这个电信终端产品，试图延续过去的家电业思路：以价格优势赢得市场。也就是说LG一开始没有选择拉高路线储存势能，却直接把目光投向了低端消费群。（2）雄心勃勃的追赶者我们看到的LG是一个雄心勃勃的追赶者。在近几年的全球市场份额排位中，LG始终位列前五位。虽然是前五，但从未进入过前三，而且2006年的资料显示，LG已经被索爱超越降至第五。在这篇案例分析中，我们将解释LG是如何在短短几年时间内，由新成立的LG手机公司攀升至全球前五大手机生产商，而后又停滞不前、无法突破的。（3）LG的定位LG品牌定位属于“修炼”的初期，即“手机行业的定位模型”的左上角。然而，它的公司策略是不断提升品牌形象。LG目前要做的是一方面继续打造高端品牌，储存足够势能；另一方面就是如何能打破僵局晋级前三。如果他能够成功提升品牌形象、修炼成功，并懂得随之向低端市场下压，将会是市场的明日之星。（4）进入中国市场2002年初LG在中国兴建LG大厦，开始了大规模的本土化进程。与山东浪潮集团合资成立浪潮LG公司。2002年1月，LG在山东烟台设立工厂，正式进军中国市场。《中华工商时报》的《产品战略思路不清晰LG手机中国市场坎坷路难行》一文中有这样的描述：“浪潮在手机方面的技术和市场积累基本为零。当时进入中国市场与毫无名气的浪潮公司合作，无法对自身品牌产生任何拉高。相应的市场反应一般，最后双方和气地分了手。”紧接着LG开始试图通过价格优势来销售手机，回避与其他国际品牌的正面交战。那么低端低价能取胜吗？果然，这样的销售策略得不到中国消费者的欢迎，反而留下了一个“洋品牌中的土品牌”的形象。接下来的事实证明了低端和低价谋求市场是一大败笔，市场号召力被大大削弱。文章《产品战略思路不清晰LG手机中国市场坎坷路难行》清楚地指出，2005年LG手机在中国巨大的GSM手机市场上一直徘徊在20位之外，份额不足1%。而2005年中，韩国LG总部更是首次宣布手机部门出现“无法想象”的亏损。LG有试图推出高端产品吗？答案是有的。但是为什么没能在高端消费者中产生影响力，形成LG的“势能”？因为LG一味追求技术上的高像素相机、高和弦铃声，并不考虑这样的手机能否成为高端人群的伴侣。拉高的定义是通过制造出受高端消费人群喜欢的手机从而提升品牌形象。手机本身没有高与低，而在于它受到什么样的人喜欢从而有了所谓高端与低端。（5）转变开始在总结LG过去几年的经验之后，LG集团从整体上由内到外进行了大规模的改造，这些理念性的改造也反映到了手机生产部门。首先LG由过去的规模导向开始向价值导向进发。LG决心摆脱长期依赖低成本的盈利模式，全面向高端产品转型，然后部署蓝海战略，为开拓新市场树立清新形象。这时的LG已经开始意识到拉高的重要性，并且将其摆在了调整的第一位。在经过一连串战略调整后，LG的转型之作：“巧克力”一炮打响。让我们先来看看LG的成绩，这款在伦敦发布的手机，第一批货在三天的时间内就被英国人抢光了。不到四个月，全球发售已经达到320万部。从《世界营销评论》的文章《LG巧克力手机杀入中国市场》中我们看到这样的资料：“在韩国，巧克力的平均日销售量达到了市场平均值的3倍。‘爱巧克力哟’和‘脸红了’成了当时风靡一时的广告语。”为什么说这款手机拉高了LG的品牌，从而获得了如此大的成功？“巧克力”勇夺两项有工业设计奥斯卡之称的“IF设计大奖”和“德国汉诺威工业设计大奖”，充分得到了业界的肯定。再看看它的定价，上市初的定价超过4000元人民币，明显不是针对低消费能力群体的。“巧克力”的广告费...