丰田汽车公司在岗员工未来职业发展规划2008年10月30日14:38：盖世汽车网字号：大中小打印到这里，读者应该已经清醒地认识到，要建立一个精益产品开发体系，不仅需要采用精益开发工具并承诺使组织精益化，而且要改变做事的方法。这可以用丰田严格选择和发展产品开发流程以及生产工程师的例子来说明，它同时使用了在职培训以及辅导的结构化方法。从一开始，丰田就高度重视培养和发展工程技术人才。事实上，员工发展在丰田被看成和产品开发同样重要的事情。丰田的经理们都被训练成为导师，他们将每一个工程项目都当成培养工程师的契机。培养员工是经理的基础工作。所有的经理也把其团队的表现作为他们自身能力的一种直接体现。这是每个人的事情。丰田的招聘在日本，丰田的职位是备受青睐的，而且该公司的招聘过程以严格著称（要注意，丰田并不总是这样，在早期也曾很难找到优秀人才）。来自东京、京都这些最优秀大学的应聘者人数大大超过了所需的职位人数。雇用过程是集中化的，工程师们通常是成批地被招聘进企业，每年都会由此产生一个新人班。这些班级通常人数众多，由300名新进人员组成，其中受教育程度的比例大致如下：博士2名，硕士198名，学士100名，他们都是工程专业的。在招聘的时候，这些新工程师们并不知道他们最终将会在哪里就职。尽管丰田肯定会利用他们的特长，但是他们最终的就职岗位是在他们走过职业规划道路的初期阶段后才被确定的。丰田的这些新工程师们都是学校里的顶尖学生，但是这并不是招聘过程中唯一的考量标准。每一个应聘者都要经过一系列高强度的面试，全面审视其个性特点，以确认应聘者是否符合丰田文化。每一个候选人都要经过彻底的考察，信息包括和丰田有关的教授以及丰田现任的工程师们。事实上，一些最近被丰田聘用为工程师的毕业生都被送回了他们的母校来主持招聘会，以便全面了解应聘者。以下列举的是丰田希望新聘员工应具备的关键特征：热爱汽车和技术工作。技术能力。创造性解决问题的能力（跳出框架思考）。团队合作能力［根回（nemawashi，即前期准备和铺垫）、相互合作、共享信息］。快速、透彻、详尽地“把握形势”的能力（要寻找什么、要问的问题、知道该知道的东西）。简明扼要的状况沟通能力。始终按时间表工作的自律性。为目标工作的动机。为工作和公司的奉献度（如愿意加班加点完成工作）。丰田的培训和发展丰田工程师的职业道路通常被称为“丰田T”（ToyotaT）。这个“T”应该倒过来写（上下颠倒），“T”的顶部表示工程师的职业从一个内容宽泛的短期阶段开始，“T”的底部则代表在特定的技术领域中需要一个长时间的发展。典型的新人班会进行一个月左右的常规培训，包括质量教育以及对丰田的历史和传统的介绍。接下来，这些新员工要花3～4个月的时间在工厂实际操作制造汽车。然后，他们可能要在经销商那里再花上2～3个月的时间，并有可能会被派去挨家挨户推销卖汽车。丰田设计这样的培训过程的目的，是为了让工程师从丰田的角度也从顾客的角度来理解汽车生意。这种在各个工程师新人班里推行的共同培训方法也让新员工们对于共同的开始有了些认识，这是在整个职业进程中建设文化和灌输忠诚的重要方面。有一点是明确的：每个员工是为了整个丰田而工作，而非为某个具体功能部门工作。在这个引导期内，丰田不断评估这些新工程师以确定其最适合的岗位。丰田车身和结构工程部门的培训与发展当一个新工程师来到车身和结构工程部的时候，部门通常会给他/她配备一名导师（资深工程师）。每个新工程师也会被分配一个被称为“新人项目”的改进项目。这通常是一个小型却具有挑战性的技术项目（例如减少某个零件上所需的线束扣件孔数量）。这个练习的目的是让新工程师利用基本的工程工具并寻求其他方法来完成这个任务，这是协助讲授丰田工程方法的一个过程。举例来说，丰田的导师们强调一点，即一个工程师绝不应只把答案提交给老板。更重要的是，新工程师要考虑多种可能的解决方法及其影响，并且用决策矩阵或A3报告的形式表示出来，从而表明他们已经充分考虑了所有的情况。新人项目也是社会化过程的延续，进一步使新工程师融入丰田生产方式中。新...