华为：“1蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化”华为：“蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化”华为是一本让人想读但又读不透的书。这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的圣经。其实，《华为基本法》是一个历史产物，她只是华为在十年以前，为了适应经营环境，为了解决高速成长过程中所面临的问题，做出的一个基于未来发展的经营假设系统。《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。即便如此，《华为基本法》的作用还是不可替代的。《华为基本法》可以说引领了华为十年的高速成长，保证了华为在战略上的专注与执着。而更需要提及的是，《华为基本法》的起草过程比其本身更为重要。因为正是通过这个过程，任正非本人实现了自我超越，完成了对企业未来发展的系统思考，同时通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队(EMT)成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。管理就是实践。《华为基本法》走到今天之所以要嬗变、要自我超越，也是一个必然的选择。实践已经走到了《华为基本法》的前面，华为的内外经营环境已经发生了巨变，正如德鲁克曾经提到的：“所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。”现在《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，重新审视《华为基本法》的历史地位与现实局限性，能使企业始终保持对内外环境的警觉，从而使企业有机会对这些“绝对真理”进行必要的反思与修正，以重构未来经营管理赖以运行的假设系统。所以，近一年来华为所提出的许多价值主张(使命、愿景和战略)虽然在表述方式上与《华为基本法》已经大相径庭，但决不是对《华为基本法》的抛弃，而是扬弃。我们不能从教条的观点去理解“基本法”这几个字，任正非曾说过：“当外部环境发生变化的时候，当新的机遇来临的时候，谁固守《基本法》的教条，谁就是傻瓜。”内外环境变化驱动华为重新选择那么，华为面临的内外环境有何不同？她面临何种挑战和选择？我认为主要体现在以下五个方面：第一，从小企业的经营假设选择到全球化大企业的经营假设选择小企业做大，大企业做小。小企业要有做大的目标追求，大企业要始终保持有小企业的活力。两者的经营假设截然不同。1995年华为还是一个只有八百多员工、十多亿销售额的小企业，而现在已经成长为一个销售收入80多亿美元的全球化大公司。小企业的战略假设往往是基于企业家精神与企业家的价值观，可以作出非理性的、不切实际的、超越现实资源与能力的战略目标假设；而大企业则往往需要基于企业的资源与能力进行理性的战略目标选择。小企业的资源和平台有限，往往是靠宏大的目标和愿景牵引，超越资源与能力的局限，其目标既理想又具象。任正非后来也承认：“华为当初选择通信产业完全是出于幼稚，只知道市场巨大、前景广阔，没想到通信产业这么规范，竞争对手这么强大，技术创新这么快速。”即便如此，任正非当时就把华为的目标追求定位在“做一个世界级的、领先的电信设备供应商”。现在华为已经成长为全球领先的下一代电讯网络方案供应商，其愿景和目标的设定就变得理性、抽象而深邃得多了。今天的华为将愿景确定为“丰富人们的沟通和生活”，其使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。当然，抽象的价值观需要转化为一系列可操作的战略行为，需要华为对其新的愿景和使命的可操作性进行重新思考，例如，如何制定周密的长期全球化战略，如何建立稳健而完善的财务与资本运作系统，如何系统规划指导公司实际行动的全球化战略路线图。小企业灵活、基数小，其成长的形态往往是跳跃式的、过山车式的，经得起折腾...