中国最大医院“变形记”：移植长庚模式.txt时尚，就是让年薪八千的人看上去像年薪十万。我们总是要求男人有孩子一样的眼神，父亲一样的能力。一分钟就可以遇见一个人，一小时喜欢上一个人，一天爱上一个人，但需要花尽一生的时间去忘记一个人。中国最大医院“变形记”：移植长庚模式21世纪经济报道记者王世玲2009-8-264:12:30编者按医疗体制改革立足点，在于解决医疗需求无限性和供给有限性之间的矛盾。其中，如何激发公立医院更大生产力，是重点亦是难点。作为拥有4300张床位、6000名医务工作者、单日门诊量13000人次的国内最大单体(不计分院规模)公立医院，华西医院力图借鉴台湾长庚管理模式，内部打通横向经营绩效管理通道，外部谋求区域联盟发展。然而，公立医院管理机制之变是“攻坚战”，既有利益分配格局隐蔽于体制惯性之下，同时新方法论也面临着与现实的对撞、妥协。从中找到突破口，是新一轮医改中，公立医院内部管理体制改革的关键。-----------------------------“甲状腺乳腺外科的麦默通(一种乳腺良性肿块微创旋切的仪器)使用率不足，原因之一是会用该仪器的医务人员少。”四川大学华西医院师庆科在一份评估报告中说，该份报告将递交医院管理层。只有一名医生能在两个半天的门诊中使用该仪器，但患者却在排队等候。师庆科身份是运营管理部“专科经营助理”，普外科6个科室“成本核算、产出效益评估”都要经他评判。“购进设备前进行水电房屋人员成本核算，购入后，要对其动用率、收入情况和预估效益对比、跟踪评估。”相比现行公立医院行政管理架构，师庆科身份特殊，新角色于大型公立医院一场试验——2005年，华西医院借鉴台湾长庚医院内部管理模式，在医院管理运行中引入类似企业化的“经营”管理理念，组建了专门的经营核算部门，即运营管理部，其中有17个专科助理和50个专科秘书，被派驻到医院每个临床科室。还有15名专项项目助理，负责全院性项目任务推进。像师庆科这样的“专科经营助理”作为标志性内容，成为华西医院复制长庚医院管理模式的重要体现。该医院院长石应康的理解是，重组医院生产方式，一是发挥大型公立医院规模效益，二是解决优质医疗资源供给不足问题。技术密集型组织的绩效难题---本文于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---“目前大医院内部是纵向管理，如医务部管理医疗，护理部管护理。但横向联系少，如科室之间、部门之间、科室与管理职能部门之间信息交流都存在问题。”华西医院运营管理部运管科科长袁璐称，“大机构病”同样存在于华西。“各科室投入产出是多少？成本分摊的原则是什么？”师庆科表示，科室是医院经营核算的核心单元，但对科室成本核算很难、产出效益比评估非常复杂。如公用成本即电梯、水电、空调能源等成本如何厘清分摊标准？华西医院管理者们借鉴长庚医院管理医院模式，组建了专管经营的运营管理部门(以下简称“运管部”)。运管部的主要职能有三个层面：临床科室设备购进、人力资源引进的评估和科室投入产出的经营分析；科室之间、科室与医院职能部门之间的政令传达和协调沟通；全院项目推广如信息化使用、房屋装修、水电改造等。上述职能主要通过三类人员完成，即像科室运营官的“专科经营助理”、处理行政性事务文件的科室专科秘书，及专项项目助理。尽管专科经营助理和专科秘书派驻各科室，但身份隶属于运管部。石应康表示，医院是人才、设备物资、技术密集型组织，如何整合各类资源达到最佳效益，是他始终思考的问题，而最初成立运管部目的是，试图把科室主任从经营和行政性管理事务中抽出来，专心学科发展和医疗技术发展。“华西医院的普外科就有440多床位，跟一般城市二级医院规模相当。”师庆科表示，“专科经营助理”是延伸到每个临床科室的“眼”，能够从运营、全院绩效角度，去分析科室的效率，成本和效益。尽管有长庚经验在前，但真正落实的一个大型公立医院内部，经营核算的指标量化等具体操作办法，仍在摸索中。但华西医院的管理者们认为，4年探索，还是体现出了局部成效。石应康列举了一组数据，即一般公立医院的能耗即水电气、空调等费用，占医疗总收入的5%-6%，华...